品牌零售落地，缺少不了一位核心人物。有人定义她是终端灵魂，也有人说她就是影子老板；有人将其列入公司的最高经营者，也有人将其作为品牌的文化传播大使。这个人就是本篇的主角——店长，一店之长！

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以前有个称谓叫【掌柜】，说的是店主或现场经理。自1953年国家对私有经济改革后，大掌柜就变成了当下很多的企业家，小掌柜就成为众多的个体户。而百度百科对店长的定义则更广阔，【店长】是受连锁经营企业委派管理一个单独门店的管理人员职位的名称，也可以是对自主经营门店业主的称谓，是在商品经济的大潮中新生的词汇。而当下也有统合称谓【店经理】，相比店长而言则更为正式，因为经理词义包含处理日常经营管理和行政事务两大块工作。无论是掌柜、店长，还是经理，都只是对现场最高管理者的称呼，我们无须对此纠结不清。这一切，最终都是为了终端经营绩效的产出。何况，岗位是因应组织框架而设的，并服务于经营目标。

假如从行业分析来看，优衣库UNIQLO店长对很多职场新秀是巨大的诱惑。优衣库创始人柳井正曾经说过：“ 在优衣库，店长被视为公司的【最高经营者】 ，不采取‘店长是公司主角 ’的管理机制，零售业就很难繁荣。”在每年例行的校园招聘中，一个岗位往往诱发上千名应聘者的竞争，由此可见一斑。据报道，在迅销中国办公室摆放着许多奖杯与奖牌，其中包括 2011 年和 2012 年前程无忧颁发的“中国最佳人力资源典范百强企业 ”与“最佳人力资源管理团队”，以及“ 最具人气雇主“与“ 最佳校园招聘 ”两项单项奖。在 2012 年中华英才网第十届中国最佳雇主榜中，优衣库在耐用消费品 - 轻工纺织服装类企业中名列十佳。这足以令我们深思，为何很多品牌启动了名目繁多的招募计划、培养计划、留任计划，却依然难以在终端人才体系上解渴？是薪酬不够诱惑吗，现实中很多老板除了给予既有的工资和提成，还愿意释放出店铺20%-30%利润分红，但还就是缺人、留不住人。

在优衣库的招聘海报中，我们看一下企业提供的吸引点：
1、通过努力改变人生的机会——有可能三年内成为店长，获得年薪15万；
2、国际化零售业培训体系；
3、明确的职业发展通道及广阔的职业发展空间；
4、劳动合同制正式员工，完善的薪资福利体系；
在优衣库职业发展空间栏，有下列的规划：入职PN级（月薪3200元）——6个月后AP级（月薪3500元）——6个月后SP级（月薪4200元）——6个月后店长候补——6个月后店长——更广阔的发展空间。

完善的培训体系+广阔的职业发展空间+自己的努力=改变人生的机会

话题一：店长想要什么，我们能给到他们什么？

相似的理念，我们在海底捞看得见、在麦当劳也看得见，有很大不同的是优衣库的起薪相对比较高。一方面是拿得到的既有利益，另一方面是清晰的职业发展路径和空间，这应该是走出象牙塔的同学最理想的工作了。在胖东来创始人的人才理念中，也有类似的光环闪现，两者似乎都在践行杰克韦尔奇的“工资最高的时候，成本最低”理念。这应该也是人事管理变革到今天，升级成为人力资源管理的真实反馈吧。但作为经营者本人，真要如此践行的话，需要的不仅仅是勇气，而是底气！在两次创业三次职场经历过程中，我的内心几乎也是被焦灼了一番。在你业绩低迷的时候，在公司陷入困境的时候，在看不到未来的时候，是否还能义无反顾的推行类似的政策呢？我们总喜欢将别人的最佳实践搬到自己公司了，直到伤痕累累才发现行不通。还是得回到我们之前一直重复的那句话：所有的运营管理动作必须【匹配】战略规划定位。

优衣库的店长年薪在15万左右，但别忘了其在中国的坪效高达4万元，也就是按平均面积1500坪核算年销售额高达6000万元，店长的收入在业绩占比中才千分之2.5。【例外】在中国的平均店效为700万元，店长的平均年收入也不过就10万元，在营业额占比中达到百分之1.4。对比国内大部分鞋服家纺品牌，全国平均店效几乎都在200万上下，而很多店长年收入都要求在6-8万元，相对营业额占比是在百分之4。当从数据看，店长贡献度差距是非常大的，并不是后台老板大不大方的问题。可以这么说在店效产出不改变的情况下，老板所有的激励方式都是苍白无力的，因为就是从自己口袋到员工口袋的问题；如果很多店长当下的观念依然不能调整，认为自己的收入和店铺绩效（不单纯是业绩）无关的情况下，给得再少相对来说也是太高了。相对大部分咨询培训公司首选给到的建议是修订薪酬制度而言，我更希望大家的核心是完善终端运营管理体系。大河有水小河才不会干涸，一滴水只有融入大海才能成为永恒！

话题二：零售业萎靡不振的时代，终端需要什么样的店长？

业内有三个流派，且都有实践成功者。流派之一，以优衣库为主导的经营型店长，店长切实履行着经营者的责任；流派之二，以哥弟为首的业绩型店长，店长需要参与销售，同时还要分摊业绩指标，当然其也有经营型的店长（吸纳表现优异且有贡献度的店长成为有股份的店经理）；流派之三，即当下主流的管理型店长，店长职能众多却往往不参与销售，同时承担很多行政事务。如果要强行分出各种流派的优劣的话，无异于在少林、武当、峨眉、崆峒当中选择武林盟主一样，没有多大的的价值。而站在我对零售的理解而言，阶段性的需求以及不同体制背后的经营模式决定了我们选择店长的类型。也有品牌定位自身的需求：我们需要有经营意识，且个人销售能力突出，同时能带教团队的复合型店长。这样的店长，谁见了会不喜欢呢？关键是，有这些能力的人员，为何在你那只心甘情愿当个店长呢？

如果我们是一个区域的小零售商，自己的事业就是那么一家店，其实就如开篇所言我们就是掌柜的兼伙计。此时需要设置一位店长，那么就是销售能力强的业绩导向型店长；这种模式可以适用在同一区域3-5家店均可。反之我们如果需要多家店，或其中有超大型店的（面积超越600㎡以上），或跨区域经营的（两个行政区域/1小时以上车程），我们这时需要增加区域督导或经营型店长。当我们的零售连锁事业稳定发展的时候，每年都有人员流失或新开店计划，这时需要增加管理型店长的储备和设置。当然所谓的管理型店长，并非不关注个人业绩或经营成效，而是实现带领团队超越个人表现，以带教和培养员工为己任。当下很多品牌商会窘于自营店的管理，主要的问题是经营不够规范，且店长职责定位不够清晰。每每因为店长的主动离职或被动调整，专卖店的运营都是从头开始，造成大量人力物力的浪费不说，光时间成本就不可计量。这些品牌的自营店，哪怕开到100家、200家、300家，背后依然是一位店长一个模式在经营着一家店。【只连不锁】是其最大的特色，一家店的命运就是在选择一个店长，与赌博没有啥区别！

话题三：铁打的营盘流水的兵，距离我们有多遥远？

谈到团队建设，我们就会想到这句耳熟能详的话。之所以大家都希望自己的团队是铁打的营盘，那是因为每个企业老板心底都有将军梦，渴望在商战中获胜。在创业之初，这些老板对于铁打的营盘都是很有心得和感触的，一些伙伴做到了无怨无悔并和企业同甘共苦发展起来。但过了三五年，或许是企业发展到了瓶颈，或许是个人发展到了瓶颈，总有些伙伴开始选择了变轨，当然也有另外一种情况，就是老板选择引进空降人才的冲击。这期间无所谓对错，就如同年轻时的恋爱和失恋，你认为很多是成长了的选择，但回头才发现原来自己一直未成长。相爱不渴望天长地久是虚伪的，相爱却又面对分手的情况是残酷的，谁能一笑泯恩仇？谁又能挥手间不带走一篇云彩？

真要做到铁打的营盘，我们就得思考部队的教育训练体系。现在的预备役士兵服役期从最早的四年到当下的两年，为何依然能维持国防建设的需要？其实背后就是士官和军官体系的建设。士官，是士兵的一部分，现在是有一定服役期、需要签订服役“合同”的士兵，拿工资（很少的一部分）。主要从事专业技术一类的单一岗位的工作；军官：军队干部，从事部队的各种指挥、管理、技术岗位工作，是国家干部队伍的一部分；教官：过去指部队中从事教练、教育、培训工作的军队人员，是军官的一部分。但现在已经没有这种称呼，或者说现在，教官已经不是一个正规的称呼。对比当下行业发展，回归到终端其实就是要加强【教练型】人才的培养，以此应对行业基层人员高流动的特性。

何谓终端教练型人才体系呢？我们可以分为两个模块进行，一类是【士官制】人才，我们从导购员体系中选拔；一类是【军官制】人才，我们从店长和督导/片长中培植。相比之下，士官制的这部分人员就是终端陈列小助手、搭配小助手、培训小助手、销售能手等“技术型”人才，这个可以定位为终端核心岗位人才。与常规导购员相比，设置在37开比较适宜，否则缺少了销售型人员就无法有效支撑业绩了。而军官制的人员，从店长和督导选拔出来后，我们给予的不仅是TTT基础培训，更重要的是教练技术的引进，再结合到日常运营管理体系中，将会有很大的突破提升。传统的店长，是被动型工作风格，即事情推着她在做；而带教型的店长，则是主动型工作风格，并基于人才能力体系建设，推动工作任务和目标的达成。

再回首学习一下优衣库的人才培养理念——优衣库为新员工和老员工均提供了系统的培养机制以及根据每位员工量身定制的发展空间。在优衣库负责内部培训的部门叫做“ 优衣库大学 ”，其将优衣库多年来国际化零售业成功的经验，提炼成系统化的培训体系，以全球化的工作环境和广阔的晋升空间为基础，通过系统培训旨在让员工快速成长为全球零售行业精英。这也是近年学习路径图的方法论成为热门的表现，因为只有有效缩短培训时间，才能给企业带来真正的时效。

是的，体系建设尤为重要，也是人才培养在前的核心工作。而零道咨询倡导的零售带教体系，也是基于咨询诊断、培训建模、终端带教三个核心板块达成。如仅仅是从终端着手做些感恩培训、心态培训、拓展训练，过程看似热热闹闹如歌如泣，结果却经不起市场的检验。因为今天的市场竞争，已不是点对点的局部竞争，而是面对面的全局竞争。过去，我们做好一个点，销售无忧；当下我们忽略其中任意一点，都可能是万劫不复。过去，销售业绩好，库存不是问题、人员没有问题、选址是小问题；但今天，我们得品尝自己仓促酿造的苦酒！

老板别把店长不当回事，再小的芝麻也是救命的食品！

店长别把自己太当回事，不会下蛋的母鸡死得比公鸡早！

业绩的核心是导购，导购的脊梁是店长！