商品作为品牌的灵魂，其作用和价值是不言而喻的。

在女装领域，经常有区分设计师品牌和非设计师品牌，两者的命运是迥然不同的。犹如“例外”号称是中国最有生命力和影响力的品牌，其近20年的发展历程也是令人佩服不已，“丽媛风”刮到全世界。反观国内男装，即使发展历程超过30年，也鲜有人提及其设计的元素。更多的品牌，重视“商品企划”比“商品设计”多得多，因为在这个快时尚时代，很多作品来不及沉淀就被推上市场。仿佛快就是硬道理，至于原创不原创，还不天文文章都是一大抄吗。故无论是ODM的贴牌生产模式，还是OEM的代工生产模式，都无法让消费者更多感知到国内品牌的内在之美。我们老羡慕奢侈品的昂贵、霸气，却又无法触及，更谈不上超越了。一位行业的前辈直言不讳建言，30年内中国时尚业不会出现奢侈品品牌，因为当中文化底蕴不够，因为经营理念不足，因为品牌价值不强。是的，这样点评确实伤人，但很是中肯。

近日微信转发的周小平的一篇文章，让人感触不已。有认同的也有拍砖的，不重要，重要的是我们对自己国家的认知和认同有多少。那些天天叫嚣这个国家没救的，和很多企业的在职员工何其相像，满身都是负能量还幻想拯救世界。似乎，很多职业经理人的存在价值就是证明所任职公司老板的无能。以前看过肯尼迪总统一句话，不要问这个国家能为你做什么，而是要看你能给这个国家做什么。个人如此，品牌亦同，过去可以有晋江频道之称的央视五套，成就了很多福建品牌的华丽转身。但随着岁月的变迁，是不是大部分品牌最终又烟飞灰灭了呢？品牌是有生命力的，需要不断吸收养分，同时还要有良好的生长环境。这生命力，内在的表现就是品牌的商品力和服务力！至于广告传播、渠道建设、运营管理，都是其品牌战略的延伸和终端表现。可以这么说，没有品牌前面正确的战略定位和落地，就没有后续的运营效益表现，事半功倍或是事倍功半就是两者的诠释。而当今很多的培训，之所以会治标不治本，是因为其都鼓吹“人定·胜/天”的片面思维。殊不知离开了和顾客衔接的枢纽，品牌什么都不是，那些只接仙气不接地气的行为，终究会露出狰狞的面目。

在商品领域，品牌商、经销商、分销商和消费者之间的关系到底怎样？为何很多品牌老板对自己每季开发的商品都信心满满，但一看到业绩就发现差强人意？为何很多代理商当下愈来愈怕参加订货会，因为以往只要拿起一件商品介绍经销商提笔就下单，而现在讲到脸部抽筋却大都无动于衷？为何很多加盟商开始质疑自己的看货订货眼光，因为原本“货卖堆山”的传统思维已被空荡荡的钱包压扁，老货不清新货不订反倒成为了常态？为何很多消费者对跳楼价、清仓价视若无睹，为何大型促销活动、特卖活动门可罗雀，是消费者变了吗？这些问题，对于零售从业者应该不陌生，有责任心的甚至很揪心，一遍遍自问行业还有前途吗？一遍遍自责个人和团队的绩效表现！

可惜，这些都是无声的呐喊，换来的是死一般的寂静！

虽然市场很多种说辞呈现，如经济环境带来的市场萧条，但为何很多品牌又逆势增长呢？如供给和需求的失调影响，但一个双十一又搅得我们心慌意乱！这说明问题的本质，仍是品牌不能满足目标消费人群的需要，这既有有型的商品或服务需要，也有无形的精神需要或价值主张。在海澜之家借壳上市过程中，很多人都抨击其商业模式就是一个资本圈钱的游戏，但对行业真的有所了解的并经常跑市场终端的，大概不会说出这样有失水准的话了。从江苏到河南，从山东到山西，从东北到西北，海澜之家带给各区域市场的影响是巨大的。甚至原本定位不是竞品的，都能感受到其巨大的业绩冲击压力。暂且不说经典保罗、古老鲨鱼、华伦天奴这些步行街店杀手是否存在合理，但海澜给消费者的体验和感触还是很深度的。你可以说她的服务不到位，也可以说产品质感不强，但你不得不承认其市场表现卓越。

海澜的背后，除了准确的市场定位，更核心的是其完整的产供一体化管理，以及到终端的卖场完美表现力。其商品采用的是全配销模式，营运是类直营管理模式，渠道是选择核心商圈的黄金地段。为何海澜采用的商品全配销模式能发挥如此大的威力呢？通过对市场各品牌发展路线的复盘，我们或许能够一见端倪。除小部分设计师品牌外，中国鞋服家纺品牌发展路径几乎都是从“跑马圈地”开始着手，即所谓的特许加盟体系。大家别被【特许】的外套蒙蔽，作为加盟商，店是自己找的、人是自己招的、货是自己订的、场是自己管的，品牌商除了有一套VI标示外，剩下的就是贴牌生产的商品了。这样的模式在大环境向好的情况下，无疑是赚个盆满钵满的，但一旦遇到市场转向了，死得也是干干净净。这就是当下行业发展的顽疾，原本是经营实业的，非得包装得像做快销的，犹如让一头大象去跳拉丁舞，而后嫌弃人家舞姿不够优美。

如何从商品体系给到品牌战略落地的支撑呢？前文提及ODM或OEM并不是关键，如森马当下采用更多的是OEM，而美邦则逐步加大了ODM比例。两者依赖的企业基础不一样，和前文的组织建设也不一样，而是对于产供系统的整合统筹能力相关。这在品牌商品能力建设上，属于前道工序后端工程。而当下男女装品牌商品影响最广的当属商品采买模式，从形式划分有期货采买制、现货采买制、及配销模式。自2012年开始，部分品牌宣传是“零库存零风险”加盟，但看过此前文章的博友都清晰这是有歧义的。无非是想诱惑那些对行业了解不深的，或是厌倦原有模式的加盟商有吸引力，纯属招商噱头。如果不能解决从商品企划设计到消费者购买这个环节问题，很多管理动作都是徒劳无功的，更不要寄希望于绩效改善了。

在期货制、现货制、配销制几个模板下，都各自有其成功典范。一方面有别于各品牌的经营规模和发展阶段不同，另一方面也是各品牌终端零售表现能力不同，当然配套配合的产供系统功不可没。

擅长期货制的，其在品牌定位固然清晰，但最终在终端的呈现依然取决于“终端买手”的理解和定位。因为所谓的期货，就是通过品牌商举办的订货会（可线上或线下），由全国给地的零售商根据货样进行预先下单（也有部分品牌延续由代理商组织区域分销商统一订货），事后交付一定比例的订货保证金（通常是订单额的30%，由品牌商随后组织下单生产。在期货制模式下，很多品牌标榜自身竞争力，无非就是举办订货会的频次、每次上订货会的样衣数，但这真是竞争力吗？类似期货制的品牌，在每次订货会前夕都有共同的动作就是下来年的【采买指标】，甚至经常发生订不够的不准出会场、出酒店的闹剧。尔下，销售的低迷、库存的压力已经让很多期货制的公司无所适从。指标逼也不行，一逼部分客户甚至不参加订货会；不逼意味着放弃销售机会，看到很多终端一反面是老货积压，另一方面又是新品不足。一个字，囧！

而擅长现货制的公司，早期很多都是从工厂品牌延伸而来，其对于供应链的把握高于一般的期货制公司。因为能够实现快速返单生产，所以可以让加盟商在接近销售季来买货或补货，甚至可以做到代销。这种商业模式，尤其在各批发市场常见，如打不死的金盾、灭不了的鲨鱼、饿不死的骆驼都是如此操作。也有部分新品牌在招商渠道未打开的情况下会采用现货制，但操作起来总是很深生涩，到换季就是很苦涩了。存在或许合理，但近年随着部分品牌规模的崛起，一部分现货制的公司也被迫尝试小比例的期货制了，因为外在的产能并不是总能随时随地配合的。任何一个商业组织都在风险和收益之中寻求平衡，供应商也不例外。

反观配货制的公司，在近年的发展上倒是风生水起，如女装的金苑、男装的海澜之家等等。也有部分是采用订配结合模式，如太平鸟、CC&DD、例外等等。这些模式为何在市场上能够得到认可呢？究其原因还是品牌对于目标消费客户的需求把握以及品牌自身定位的坚持。这是一个取舍问题做的是减法，但大部分品牌依然做加法，一次订货会搞个上千SKU让客户从中选择，无异于盲人摸象各有不同。当下行业有大商品企划，甚至还有二次商品企划，为何？即品牌商需要通过两道工序去匹配终端的需求，之间的落差再通过快速返单进行弥补销售。这种做法只能是解决期货制模式下的采买问题，要提升到销售的高度依然是有疑问的。配货制的背后，是清晰的品牌定位和目标客户群描述，既有对整体和区域消费趋势的研判，也有对产供系统的管控和调度，还需要商品和营销多部门人员的一体化思维和执行力。

期货制、现货制、配货制，你，采用哪一种呢？