有了【年度经营计划】，品牌零售第二步要做的就是【组织】。

年前和一些品牌老板互动的时候，就人货场、货场人、场人货三者的排序进行了非常有趣的交流。虽然答案因人而异，但分析背后的逻辑却又着实让人忍俊不禁。朋友也直言，我知道你们做培训和咨询管理的，一定是选择人货场。而朋友呢？刚好其最擅长的是商品，故掷地有声告诉我别怀疑，做品牌一定是货、场、人排序。没有过硬的商品，谈什么品牌都是不现实的。聊天的时间已经过去了很多天，但话题却是让我一直在思考，这三者该如何排序呢？看似无题也无解，但想明白了还真不简单。假如让一个人非得割舍一番，在眼睛、耳朵和嘴巴之间又该如何抉择和排序呢？

答案很简单：人、货、场原本就是个整体，具有不可分割性，甚至定位其是品牌的DNA也不为过。至于为何这么多人热衷去分类，说白了还是因为【不能忘我】的情结。我们习惯了自我保护，不论是情感上还是思维上；我们习惯了自我肯定，不管是能力上还是知识上。这就是【惯性思维】带来的，也是我们内心一直坚守的。犹如在无数次的培训场合，我都直言培训往往是“无用”的，不是老师的知识没有价值，而是成人习惯了选择性学习。何谓选择性学习？即我们只学习我们认可的，而不一定是“正确的”知识。在每次中场休息，看到很多学员对自己授课水平的肯定，我都无法确信是学员真的明白了吗？但过去三五个月，如果检查成效结果就未必了。真正学有所成的，往往是那些课堂听得不是很明白，需要多次电话交流或回家深入琢磨，然后再应用到自己企业的那些学员。反观那些课堂兴奋的，课后评估调查给高分的，回去却很多是不了了之（这也许和行业是格格不入的，因为很多培训公司当下都是教学活动设计高手，现场学员无不全情投入，哭笑都是举手投足间转换）。

或许直到下一次破碎，我们才能看到自己的成长和突破！

回到【组织】的话题，这或许是最饱受争议的。因为职业化历程，各品牌都相继推了很多年。我想最有资格定义的应该是阿里的马云大师，因为其璀璨的光环成就让无数创业者、管理者无不顶礼膜拜。1999年马云在网站注册的时候，对外宣称“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担任”的时候。彼时，12个人的高管团队中除了马云自己，全部来自海外。但风水轮流转，马云在2013年给到所有老员工的话却是：这几年公司不断发展，引进了很很多多的人才（这些人无不是天之骄子，行业翘楚），但很多人来了又走了，唯有你们才是阿里最值得拥有的。于是乎，一夜间很多人都被【候鸟归巢】，创始人和老员工都相继登上了高位。阿里和马总再次成为焦点，验证了大师与时俱进的传奇。同时，也诱发了无数企业去仿效，将高薪聘请的高管冷落一旁，重新定位企业元老。是对是错，无从知晓，倒不如习主席访问俄罗斯讲的那句话实在：鞋子穿得舒不舒服，只有穿的脚才知道。

那什么是组织呢？

在百度百科中同样可以搜索到：从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。从上述表达可以得知，组织对应的核心是目标，即是否能有一个大目标将这个团队的成员集合起来。可以是解放新中国，也可以是为中华之崛起而读书；可以是让一部分人先富起来，也可以是双收改变命运。就如同当下很多培训教育公司，动不动就是宣导“为中华民族的伟大复兴而奋斗终生,为中国成为世界第一经济强国而贡献一份力量”伟大使命。这些都没有错，总比说要一心赚钱的土豪来得委婉，比常年鄙视土豪的人来得清高。

盘点当下我们的组织又是什么呢？核心要素满足吗：统一的领导、统一的目标、统一的声音、统一的动作、统一的行动。我们的存在，对于我们的目标顾客群的意义是什么？这么多年，无数个企业都在梳理组织的使命、价值观和理念，但能落地践行的却又少之又少。所以，海底捞我们学不会，胖东来只是传说，华为是业界的土狼，万达是政企合作的娇子，阿里是阿里人的金矿，微信成为了移动社区的港湾，而微博不过是过气屌丝摇篮，百度因为竞价排名而珍贵。剩下的芸芸众生，都在渴望被社会超度！组织就像人体里的细胞，每天都在分裂都在死亡都在重生。只不过每个企业的生命都像落叶，幸运的成为了博物馆的标本，不幸的就成为了别人重生的肥料。就如同每位用手机的人，不会打开手机就去缅怀爱立信、摩托罗拉、诺基亚一样。

作为零售型企业，我们又需要什么样的组织呢？

这几年行业最热门的话题之一就是，品牌代理商要公司化运营。但公司化运营的第一步，无一例外都是被格式化的组织框架束缚。通常大家拿到行业标杆的架构，然后进行对比分析，没人的要招人，有人的要提升。站在品牌的总部很多老板是纠结不安的，某某客户好像都不关注这盘生意了，底下的人回应对方公司化运营了，有职业团队在操盘。噢！一声叹息包含多少无奈，更是无语。目标、组织、公司化运营、职业团队有什么关联吗？还是说这些是独立的模块呢？其实，将其简单化理解，就是要达成一个什么样目标，需要多少人去做，预计花费多少时间或费用达成，然后定义这些人和人之间、事与事之间的关联性。我们总是对复杂的东西很崇拜，而对简单的东西嗤之以鼻，犹如高管讲话不带点英文是不够国际化的。殊不知简单才是硬道理，简单才能高效，简单致胜。

说到简单并不是排斥规范，抵触流程，而是要让属下容易理解、执行。之所以很多企业陷入文山会海，背后核心的原因就是职能划分不清。以前的俚语“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”不就是这个道理吗？很多朋友问到创业的伙伴，第一句话就是你们公司有多少人，如果回答少了感觉这个公司就不行了。而在自己创业的过程中，发现一个团队由小变大非常的容易的，但是要从大变到小则是要经历刻苦铭心的痛，就像胖人在减肥。故零售型企业组织的思考无非是三大核心：一是组织的目标是什么（分开短期和中长期）？二是寻找合适的成员而非最优的人员（满足阶段性发展需要）！三是企业的资源统筹及对应的权责机制设定。

在定义组织架构时，不是因人设事，也不是因事设人，前者容易人浮于事，后者容易人不对事。而是先定义部门的绩效考核目标和要求是什么（即为什么需要这个部门），其次是定义岗位的职责和任职要求（即找什么样的人做），然后对照绩效考核的要求我们寻找匹配的人出任（人才的招育用留），最后是对比实际绩效产出与目标考核要求的落差并寻找后续的突破点（组织的使命与达成）。在这么一个循环过程中，由人构成的这么一个有机组合完成了企业的价值转换，并最终决定企业存在的必要性和可持续性。文章的背后，零道咨询再次提示各位伙伴，任何一个零售型的组织都是独一无二的，因为肩负的企业使命不同、阶段性的管理要求不同、每家企业的管理文化不同、拥有的人才资源和管理者特点风格不同。零售型组织，无法照搬，只能重建。犹如NBA的教练，每个赛季的开始，都是新团队磨合的起点！

组织，是零售企业发展的原点，也是赖以生存的核心！

其它的要素，无非都是企业组织的延伸！