咨询师与管理者的区别

 企业的管理者主要不是因为能力，而更多的是因为身份和专业的不同，自身是没有办法完成系统管理模式的设计与构建，咨询师是导演，管理者是演员。

做企业管理咨询和做管理是有区别的。

首先，管理是常规性工作。于制造型企业而言，管理的总任务有两项：接单、出货。

企业管理咨询源于企业有问题。管理本身也是在解决问题，咨询也在解决问题，那么，管理和咨询是不是解决同一类问题呢？如果是，企业内部按常规做就可以了，今天解决不了就明天解决，多花时间去解决，人不够就多招人。

但是，很多企业日复一日，年复一年，人员越来越多，老问题依然存在，企业管理者想了很多方法都解决不了，仿佛成了恶性肿瘤。如果常规管理能够把这些问题解决掉，就没有一个老板会笨到非要花钱请咨询公司的地步。也就是说，咨询能够解决常规管理不能解决的问题，这就是咨询业能够方兴未艾的原因。

许多管理者新入职一家企业之后，发现企业有诸多需要改善的地方，前三个月满怀信心，壮怀激烈，以为自己能够改变企业，但一年半载之后就泄气了。企业不是他来的时候刚成立，难道原来的人都在吃干饭吗？不，原来的人其实都在努力解决问题。

很多企业管理者认为，只要给他们足够的时间就能解决企业的问题。这是大错特错的。

有的管理者在一家企业干了十几年，甚至是跟着老板打江山一路闯过来的，但企业的有些老问题他就是解决不了。例如，货不能准时交、采购的物料不能及时回来、品质经常遭到客户投诉等等，再如，ISO、ERP这些先进的管理模式在大多数企业不能落地。这些是企业的管理者知道的问题，而且想方设法解决过。

为什么企业的管理者想了那么多办法解决不了问题呢？

首先是中小企业在创办时就没有企业设计，这就像搭建窝棚一样，没有图纸，也不挖地基，觉得应该在这个地方立一根柱子就立了，觉得在那一个地方该盖一块板子就盖了。显然，窝棚的结构是不紧凑的，禁不住狂风暴雨的袭击。

企业设计的缺乏是一切问题的根源。我们的企业怎么发展起来的呢？举个例子，一个老板原来是小学老师，搞了一块木板当工作台，利用业余时间装灯，卖掉了再装。他发现做灯比较赚钱，就请了几个人，多搞几块木板当工作台。后来干脆租房子，扩大了规模，再然后就不教书了，租更大的房子，招更多的人，又搞门市部……就这样一步一步往上走。

这就是很多中小企业真实的发展经历。第一代创业者靠订单拉动，把小作坊做成了大作坊，没有一个老板知道自己到底能做多大，没有一个清晰的框架，就这么跌跌撞撞，他们压根儿就没想企业应该有多少部门、一个部门应该有多少岗位、部门和部门之间有什么关系、岗位和岗位之间有什么关系，等等。所以，很多老板对企业的整个架构、动作流程、人员这三个要素从来没有系统思考过，缺乏设计，结果越做越大了。企业没有设计就发展壮大了，各个模块的配置肯定不均衡，业务的流畅性很差。

很多管理人员看到了这些问题，但他们很难改。因为他们的首要任务不是改企业结构，老板没有请他们去改企业结构。老板让他做PMC，就是让他安排计划的，让他做采购经理就是让他买物料的。老板有一个具体的事情给管理者，不会让管理者思考这些抽象的问题，这些抽象的问题跟他现在挣钱没有直接关系。企业的人是“一个萝卜一个坑”，每一个人都有一个“坑”，没有一个“坑”要让他们去改企业结构。他们一定是一个个具体的管理岗位。如果不是，老板就觉得没法安排他们。老板一定要他们做具体的事。所以，他们看到的问题，老板连解决的机会都没有给他们。

很多人在进企业前跟老板谈得很兴奋，一进去就不是那么回事了。因为他们进企业前，老板进入了他们的系统，当他们进了企业后，就进入了老板的系统。他们其实是想做企业设计，但很多老板不知道企业设计，企业没有一个企业设计的岗位。

为什么常规管理解决不了的问题通过咨询能够解决呢？

咨询和管理好像搭台和唱戏的关系，企业内部的人是唱戏的，必须唱戏，否则，老板认为他没做事，他没进企业的时候是想帮老板搭台，一进去以后就成唱戏的了，世上既能唱戏又能搭台的人有几个？

搭台就是搭台，唱戏就是唱戏。这就是分工。企业内部的人跟能力没有关系，管理者进去了以后，没办法做搭台的工作。因为老板就是塔台的，谁要想跟他争搭台的权力，就会发生矛盾。因为老板一路创业下来，形成了固有的思维方式，假如某一天他想要做改动，才会把管理者拉进来，但管理者做不到大改，因为管理者根本做不到把他也放进去改。

但如果是咨询师，可以以旁观者的身份跟他谈，他的心态就不同。

所以，企业的人不是因为能力，而是因为身份，没有办法完成一个平台的重新的设计和搭建工作。

我们能做咨询，首先不是因为我们的能力，而是因为我们的身份。企业的管理者主要不是因为能力，而更多的是因为身份和专业的不同，自身是没有办法完成系统管理模式的设计与构建，咨询师是导演，管理者是演员。

我们在企业里面经常会跟老板产生一定的对立、对抗，但我们和老板的对抗还能进行下去，而管理者的能力可能很强，甚至老板以前很听管理者的，但管理者跟老板对抗的话，一两次还可以，多了以后他连见都不想见了，也许他不赶管理者走，但他会把管理者凉到一边。因为管理者不仅不解决问题，而且天天跟他制造问题。

为什么老板能够接受咨询师呢？因为他不会把咨询师当员工看，所以，他的心态就不一样了，至少会谦虚一些。于他而言，咨询是一个陌生的领域，他没有办法把咨询要做的事情纳入到企业的日常管理事务中去，即使向咨询师提要求，也不是下命令，不会硬性规定咨询师在什么时候完成什么任务，而他对下属是会下命令的。

咨询师有咨询师的事，企业管理者有企业管理者的事。否则，世上哪还有咨询业的存在呢？中国的咨询业很不成熟，而发达国家的咨询业是非常成熟的行业。为什么那么多知名企业照样要请咨询师呢？很重要的原因就是，有些事情企业内部很难做好，管理者在老板的系统中没有办法完成整体的设计，而整体的设计完成不了，问题就不可能得到真正的解决。

也就是说，管理者的身份注定了做不了管理升级。不管管理者的位置有多高，在企业里面只是一个零件。就算是总经理，也有很明确的任务，这些任务中没有企业设计这一项。所以，企业的管理者解决问题的时候，

只能是见招拆招，头痛医头，脚痛医脚。

所以，咨询师与企业管理者的区别是角色上的区别。咨询是重新搭建一个平台，而管理就是唱戏。咨询师大量的工作实际上都是系统性的设计，系统就是平台。

还有一点，企业内部的管理者是利益格局当中的一份子，管理者做任何事情，人家认为除了其公开讲的冠冕堂皇的目的以外，还有不可告人的别的目的。谁动不动就搞企业整体设计，别人就会认为他是想做老总，就防着他，就嫉恨他，他就寸步难行了。因为搞管理升级，不大刀阔斧是没有用的，但他一大刀阔斧，大家就觉得他是另类，就会群起而攻之，他在这个企业就呆不住。所以，内部的管理升级只做局部性的修改完善，没有办法做系统性的设计。

外部为什么能做呢？以正睿为例，我们的老师在企业里面呆六个月，企业的人知道我们是外部的，六个月之后是要走的。这个外在性很重要。企业设计中有一个重要的设计——企业文化。企业文化也可以叫企业习惯，企业内部的人是改变不了文化的，因为企业文化已经深入其骨髓了，每个人都是一个代表，怎么可能改呢？

“文化大革命”的时候，全国人民“破四旧”（是指旧思想、旧文化、旧风俗、旧习惯），砸庙、批判孔子等等，但我们的骨子里承载的就是中国几千年的文化，永远也破不了，砸不碎，所以，“文化大革命”就只能变成文化大混乱。

改变企业文化必须靠外力。中国近代的每一次进步，都是老外把我们打醒的。没有八国联军，我们现在可能还处在清朝。清朝也搞过戊戌变法，但失败了，我们一直被列强打得一塌糊涂，最后终于被打醒了。

咨询业能够长期存在，不是因为咨询师是一群脑袋特别聪明的人，只是因为企业的改变需要有外力，咨询业充当的就是外力，客观性、外在性是咨询师做事的前提。

还有一个非常重要问题是，企业的人一方面在解决问题，另一方面又在掩盖问题。你这边在解决，他那边在掩盖，或者我们解决别人的问题的时候，自己的问题又掩盖过去，使劲捂着盖子，要么恶性博弈，要么扯个平衡。

企业的问题屡屡不能解决，很大的原因就是阻碍解决的力量也是非常大的，而解决问题的前提就是暴露问题。有些企业不是没有奖罚制度，而是出了问题以后，大家不愿意就问题进行深入的分析、追查，一追查就要扯出很多人和事来，那大家的脸都抓烂了，而企业又没有把脸抓烂的习惯。

企业必须要把面子观念打破，而企业内部的人打破不了，因为大家天天见面的，都形成一种格局了，所以，大家从来不为事情较真，你突然为了事情较真，他会把这个问题想得很深：我在哪里得罪你了？你是不是要踩着我往上爬了？你是不是受人指使了……等等，他这么一想，简单的问题就变复杂了，他就会寻机反戈一击，于是，恶性博弈就开始了。而外部的咨询师是抱着做事的态度，反正六个月做完就走了，从一开始就把不讲面子的文化带进企业。

不把面子打破，真相就找不到，问题就会被掩盖。

很多企业的管理者不是没有解决问题的能力，而是有一张无形的网让他们无法解决。无形的网就是面子文化，这不是企业的人撕得破的。老板也不会不让内部的人撕，他有的时候想有当家长的感觉，希望大家相安无事。所以，某种程度上他也在维护这个文化，尽管他知道这个文化害人，