"你太有才"啦！——业务人员与绩效考核斗法全攻略
营销总监谈绩效考核:绩效考核应与营销策略的兼容 
绩效考核制度就是企业利益分配制度，就像是宪法是国家的根本大法一样，绩效考核是企业的根本大法，是企业核心价值观的集中体现。

营销人员是公司性格最外向，思想最活跃，企图心最强的员工群体，营销体系的绩效考核本着“对人格的尊重、对人性的认同的基本原则，并从“从文化和技术双重角度”去有的放矢的实施，现在最流行BSC平衡计分卡也是从客户、财务、内部流程、创新能力四个方面平衡考评， 而不要和人性做斗争，要不就会碰得头破血流，营销战略目标流产。

其实绝对公平合理的企业绩效考核制度，就像梦想共产主义社会能消除劳动差别一样不现实。“企业制度的形式永远大于实质内容”，营销体系中的绩效考核制度从管理员工层面来讲，按员工的所从事工作重要性和能力、成绩、表现、态度四个方面力求公正合理，企业利益在阳光下合理分配，让每一位员工知道自己应该做什么，做到什么标准，做到这个标准公司就会奖励什么，从而达到正负激励的目的，同时绩效考核凭据也是员工科学升迁依据。绩效考核制度涉及到每位员工的自身利益，绩效考核制度流于形式主义，就会越管越乱，奖懒罚勤，鞭打快牛，优秀务实的员工积极性遭到毁灭性击看不到希望，企业高管在企业政治的漩涡中步履维艰得过且过，绩效考核制度是企业高管创新能力的最大障碍。绩效考核制度处理得不好甚至可以引发闹动乱工潮，长而以往“国将不国，司将不司”，深圳关外的台资鞋厂就曾出现过因对加班工资不满，工人焚烧工厂，千人游行的动乱场面。

营销体系中，绩效考核宗旨是引导企业市场策略、产品策、业务策略朝阳方向发展，并为其保驾护航，“事异时宜变法宜亦”，绩效考核制度应该与时俱进，动态把握公司营销策略并与之兼容。

朋友所在的一家著名手机产品上市公司，采用严格的目标管理制，实行定岗定薪制，应用信息化绩效考核系统，区域目标负责制，指标分解数据一旦输入系统则不可更改，营销人员考核KPI参数80％以上都为销量的钢性定量考核，主要考核就是营销人员销量下货定量考核。崇拜“黑猫白猫能抓住耗子就是好猫”的邓小平理论，即一个职位年薪多少万根据职位级别先定一个基数，再除以十二个月，为营销员工的每月虚拟全额工资，再乘以60%，为员工每个月的实际发放的基本底薪，所说的绩效工资就是剩下的虚拟全额工资40%，剩余的40%就要根据你当月的目标业绩完成情况打分。基数设定系数为1，其中业绩销量指标定量考核占80％以上，各项目标实际完成率100％打满分1分，实际完成10％，绩效分数0.1, 实际完成60％，绩效分数0.6,实际销量若完成300％，那基数就为3分，绩效工资翻3倍！

初一看，即有基本保证，又有正负向激励，又上不封顶，营销人员摩拳擦掌齐声喝采，重赏之下必有勇夫勇妇。公司各阶层人民都是皆大欢喜衷心拥护，董事会的老板们一看也符合劳动力剩余价值理论，多劳多得论功行赏的原则，据说以前是一位高层次人力总监苦思冥想出来的。立即推广吧，可林子大啦，什么鸟就都有，市场营销策略又复杂，，人力总监也搞不懂通讯营销这么多的弯弯道，弄的是苦乐不均，民怨沸腾。

想要说清楚手机营销的营销策略，那可分为要分为两个阶段，话说很久很久以前，手机那可是短缺资源型产品，市面上您手拿大哥大叉腰站在马路中间装怯作勇的打电话那可绝对是身份地位的象征，终端根本就不愁卖，那是渠道为王高端放货的年代，手机渠道都是采用国包、省包、地包的区域包销模式。

听通讯界老一辈的无产阶级革命家（现在都是有产阶级啦）讲，过去的有的区域手机经销商开会就像超女选秀，美女如云，原来好多地市级小包销商，好多名星卖场的促销小姐那可都是身披貂皮月薪过万的金领粉头，都是营销老总、营销经理的情人，肥水不流外人田嘛，不过商业以钱为大，也没听说有潜规则啥的。厂家给账期、额度赊销，终端产品又疯抢，谁不乐意做这样的分销平台。可惜幸福的日子总是太短，手机行业重新冼牌“剩者为王”，传统省包、地包渠道过长成本过高，传统渠道与3C大卖场渠道冲突爆发。摩、诺、索、三星四大品牌纷纷缩短渠道，扁平直供，采用省级FD营销，即代理商只做资金平台物流平台不挣批发差价，根据销量厂家返利。手机营销从渠道为王向终端为王的战略转变中，手机营销老总的被窝也就凉啦。

进入21世纪，国产手机和山寨手机的纷纷突破技术壁垒，千帆竞发，从品牌战、价格战、功能战、服务战到客情关系战，五位一体，战场硝烟滚滚，乱哄哄你方唱罢我登场，终端为王，并以快速消费品门店作业，微观运营管理模式决胜终端。手机市场江山代有人才出，各领风骚数个月，IT产品是以新产品新科技做为主要的核心利润来源，科技与时俱进，过时常规产品参与打价格战，消费者抢风头花七八千元买的手机，小半年降到三四千元那也正常，手机产品以每天千分之十五的比例贬值，并以贬值到下线为终极镖靶，“生命不息降价不止|”。

从营销层面来讲上，渠道和终端本就是相辅相成的，互为依赖影响。所有厂家给予渠道奖劢、营销支持费用无不以进货量为前提，即“老母猪啃猪手——自己吃自己”。手机生产厂家的产品操盘手在新产品上市之前就高端造势，什么产品发布会、电视广告，门户网站弹窗广告，不一而足，无非就是透透风，先炒热渠道和消费者。等产品真正上市，初期一般要控制性出货，压着出货，市场造成人为短缺，压缩渠道进货欲望，从而造成渠道饥渴性进货，然后开闸放水，渠道进货欲望反弹高涨，力争确保一次性灌满渠道，从而保证新机型产品首先赚取充足的利润，良好的开始是成功的一半！然后再用前期产品利润补贴到中期后期的渠道奖劢或做终端促销费用，从而保证该产品的全线赢利。

随着竞争的加剧，手机产品操作不慎经常亏钱，手机生产厂家的产品操盘手压力很大，先把货灌进渠道，牺牲一省或数省市场来保证产品短期利润，这种操盘思路虽不敢说大富大贵，可至少稳赚不亏，为大多数操盘手所喜爱，所以在开闸放水阶段厂家要拼命的出货，如何鼓励渠道大规模出货呢？差异化销售政策，进的越多就越便宜呗！出货量大就享受优惠，放之四海而皆准的道理！那么多货出自一个省的代理商他能消化得了吧？那就牺牲几个省，跨区销售吧！为保证产品赢利，厂家实行差异化的渠道政策，甚至贴钱贴货，默许或暗中鼓励出货窜货。

“风物长宜放眼量”，公司的长远根本的营销策略，扎根终端，服务终端，终端制胜！可绩效考核却是“黑猫白猫能抓耗子”就是好猫的邓小平理论，“有业绩狗屁都是经验，没业绩经验都是狗屁”的企业文化，于是咄咄怪现象出现啦。对于客户有实力窜货省份，绩效考核可是个加薪的好时机，谁能窜货谁就是销售精英，绩效工资翻三翻，主席台前大红花，加官进爵，员工和客户弹冠相庆，肝胆相照，大哥老弟的乱叫！

真是几家欢喜几家愁，对于被窜地区的一款零售价600多的低端流量机型，公司正式批发价与窜货价相比竟高出70元之多，高端利润机型差三四百元之多。在此种条件下，完成公司的销售目标是挟泰山以超北海，绝无完成的可能，绩效考核形同虚设，营销人员一看任务指标就知绝无完成的可能，便彻底放弃。破罐子破摔，食不裹腹，脸上无光，咬牙切齿，一天只想着玩返利有机会去窜别人一下。大家八仙过海，各显其能，有的蒙骗忽悠客户，空头许诺贴钱贴货，先拍胸脯后拍屁股，有的利用频繁复杂的促销返利政策客户记不清，来个乱中取胜，哄骗客户进货，找个机会咸鱼翻身，反窜一把，黑吃黑。

还有更绝的。有的营销业务人员在本区域内干脆玩田忌赛马，因考核目标数量是以地理区域考核的，高科技的信息化系统只看区域目标数量却不管目标如何分解。一般一个区域两名业务人员，即一个业务人员把区域所有任务扛下来95%，美名其约“喝血”，另一个业务人员只扛目标的5%，少扛的业务人员可以轻松拿三倍绩效，下个月轮流做庄，亲如一家人，绩效考核形同虚设，本应刺激业务人员努力工作倒起了反作用。营销人员根本无心做终端市场，扎根终端，服务终端都是一句屁话，谁会去服务终端，扎根终端。

公司直供终端或经销商会因受如此大规模窜货的影响零利润或负利润退出公司销售体系，从市场长远利益上看肯定弊大于利。但公司的考核标准没变，还是以渠道出货数量实质上就是以回款额来定绩效分数，绩效体系制定人员不懂也不想懂营销策略，绩效考核体系和公司的市场策略和业务渠道策略不兼容。

其实这都是单一、不公正的绩效考核闹的，营销人员利用营销绩效考核目标取向单一的漏洞，杀鸡取卵，市场透支，渠道透支，向总部邀功取赏，这和过去杀良民首级冒充军功，有何两样？其实解决这个问题很简单，营销总监和绩效总监碰头沟通就可以解决，绩效人员既不懂产品、市场策略，又不理解渠道市场策略，其实只要在绩效指上加入渠道客户最低限量和窜货投诉指标联动型的绩效考核，这可以将歪风歪气限制在营销制度限制之内。

绩效考核让企业政治风云莫测，绩效评估对企业高管职业生命的影响，可以是致命的。企业政治，斩不断，理还乱，酒桌上营销总经理们总是讳如莫深，欲说还休，对于企业文化和绩效考核的核心到底是以人为本，还是以钱为本？上市公司需要全线飘红的财务报表来提气，资本市场谁说窜货的回款不算销售业绩呢？“黑猫白猫能抓耗子就是好猫”有啥不对呢？辩证的看吧！中庸的思索吧！