上一篇我们提到销售提成制的坏处。再保留提成制，已经意义不大。但取消提成制，说起来就是一句话的事情，而取消后怎么办？大多数企业并没有做好这个准备，也缺乏后继的经验。接下来，我们来谈谈这方面的问题，我分两次来写。

四.取消提成制的后继工作

在引导该客户取消提成制的过程中，我组织了所有销售骨干人员进行了一次研讨，主题是销售提成制的利弊分析。绝大多数人都能认识到销售提成制的坏处，也知道取消这种方式是一种趋势。但他们却又不愿意取消。为什么，说明白一点，就是担心利益会减少，热情会降低。其实，对于销售人员而言，是否采取提成制并不重要，重要的是如何才能获得高的收入，这是销售人员最为关心的问题。只不过他们以为提成制就能带给他们高收入而已，所以纠正这种观念，让销售人员明白，非提成制同样能获得高收入。同样，对于企业而言，是否实行提成制也不关键，关键的是如何能获得客户如何能把产品卖出去。这就需要公司聚焦于顾客，想办法提高产品质量和功能，并不断服务于顾客的价值。只有企业赚到了钱，大家才有钱分。否则，企业采取“画饼”的方式，提前给予销售人员较高的预期，诱发他们的个人英雄主义，这种行为牺牲了长远可持续发展的利益，只能换取短暂的一时利益。

如果取消提成制，下一步该要怎么做？我经历过很多的企业，事实上大多数企业都能认识到销售提成制的弊病以及对企业发展带来的破坏性的影响。但在取消提成制这个问题上，却又畏手畏脚，担心这担心那的。我现在服务的这家客户，也存在同样的心里。分析下来，根本的原因无外乎几个方面。一是，担心取消提成制，会造成销售人员的动荡，尤其是担心骨干销售人员会离职；二是，还是思想懒惰在起作用，毕竟销售提成的方式简单还有效，就像打鸡血一样，让人兴奋，而且表面上看这还是一种捷径。取消提成制，就得要做管理，做管理多辛苦，而且还不一定有成效；三是，取消提成制并不难，难的是不知道接下来该怎么做？很多企业在这方面一直没有想好，主要也是没有经验，不知道该如何操作，这也成了很多企业不想取消提成制的一个原因。接下来，基于我的管理实践，提供一些思路供大家参考。

1.  借此机会，建立一套科学合理的薪酬体系。

提成制的弊病尽管已经很明白，但在平时的工作中，并不会显现的那么明显。我涉及到的几个客户，都是因为在进行薪酬管理体系设计的时候，这个问题才开始突显出来。销售提成，本质上就是一种佣金制，但绝大多数公司采取的并不是纯粹的佣金制，而是低固定工资加提成制的方式。这个低固定工资的数额是多少，也没个基本的定数，大体上是满足一些非常基本的生活，用以前一个客户的老板说的话就是，这个钱就是给销售人员抽烟喝水的钱。二十年前我了解到的底薪在800元左右，后来调整到1500元，最近几年遇到的企业给出的底薪基本上是在3000元左右，这次郑州的这个客户，给销售人员的底薪是4000元，说起来这个额度也不是太过低的固定薪资。总之，这个低固定的薪资也是水涨船高。

因为要设计薪酬方案，所以也会分析销售人员的整体薪酬，并会利用这个机会将提成制的利害关系呈现给企业高层。如果维持原状，则薪酬体系就不会把销售人员纳入到这个范畴，例如上文提到的2010年在深圳一家企业设计薪酬，他们的销售队伍就是维持原状，不在我的设计范围内。这次郑州的这家客户，在设计薪酬的过程中，公司决定取消销售提成制，于是将销售人员的薪资纳入到整体的设计范畴之内。如此，也同样需要进行内部岗位的价值评估以及外部市场行业的薪酬水平分析，并最终确定了销售人员的固定薪酬水平。这样，销售人员就正式转移成了评价制人员，按照市场行情和内部岗位价值体系进行固定薪资的定薪，并和公司其他职能的人员在一个薪酬体系里进行调薪和涨薪，因而公司的管理工作，就有了一致性的基础。同时，接下来的奖金设计，就要完全打破以前的提成制，而是要采用考核评价制，通过奖金包的方式进行。

2.  管理方法要发生根本的改变。

销售人员走提成制，基本不需要管理，或者仅仅需要非常少的管理。提成制把“结果”作为唯一的衡量标准，所有的过程管理都不再需要，也没什么意义。一旦进行转变，取消提成制转换成评价制，则不仅仅要关注结果，更要关注达成这个结果的过程。也就是既要强调“以结果为导向”，也要强调“关注过程”的管理。这就需要分析获得这个结果的原因是什么，是靠“运气”还是一种“意外”？或者是通过“坑蒙哄骗”而获得的？对于好的过程，要记录要变成经验，要传承；对于有违道德、破坏企业形象的则要坚决杜绝。总之，转换提成制，就是要把对销售的行为以及销售人员的管理回归到自然和规律上，强调因果对应关系。正所谓今天的“果”是昨天的“因”造成的，今天的“因”才能换取明天的“果”，要用长远和可持续发展的眼光来管理销售人员和销售行为。这样的转变对销售的管理者而言，以及对公司的销售管理会带来本质的不同，也具有很大的挑战性。这些变化体现在以下几个方面。

第一， 公司整体的思想观念要转变。既然已经从提成制转变成了评价制，这本身就是一种巨大的思想和行为的转变，要先接受这个事实，才能接下来寻找路径，尽管这个转变还需要时间沉淀。只有思想转变了，才能带着行动发生变化。同时还要树立，产品销售，绝不仅仅是销售部以及销售人员的工作责任，而是整个公司全体员工的工作责任。

第二， 销售管理人员的管理方式要转变。取消提成制后，销售部门的管理者需要改变管理的方式，最主要的管理方式改变体现在过程上。再不能按照以前“放羊式”的管理方式，而是要了解销售人员的工作活动和日常工作，例如，华为公司通过一报一表一会的方式管理销售人员的行为，以确保销售工作落实到实处。一报一表一会指的是工作周报、销售项目一览表、工作周例会，如果能坚持把这些例行工作持续做下去，一定会产生巨大的收获。另外销售管理人员还需要承担在转型过程中老员工的技能提升任务，以及通过老带新，帮扶新员工快速适应销售工作的责任。所有这些都要求现有的销售管理人员，要从以前的销售英雄，转换成合格的销售管理者，所以这些管理人员也面临着转型的压力。

第三， 管理工具的变化。取消提成制后，不仅仅是管理思想、管理方式要改变，管理工具也需要变化，由以前简单粗放的卖多少提多少的管理工具，转换成相对复杂的评价工具。能够承接销售提成制转换的后继工作的最强劲工具，就是绩效管理。绩效管理是一个非常系统的工程，包括计划、辅导、考核、反馈等多个要素，该工作是一件非常耗时耗力，还不一定能取得成效的工具。这也是取消提成制后最难的一项工作（坦率的说，不具备这个条件的企业，还是不要取消提成制的好，否则会增加更多的管理成本）。但只要做好绩效管理，其带来的价值和作用也将会是非凡的。

下一篇，我们继续介绍“取消提成制的后继工作”。