我因为在华为公司工作过三年时间，所以也比较关注华为的组织结构发展。我在的那段时间，正是华为处在一个走出混沌的过程中，各项管理工作都在进行规范，包括组织结构也是如此。当时我在华为的时候，好像也没有谁能具体说清楚华为的组织结构，只是知道宏观的组织结构，但具体的微观组织结构图因为过于复杂，基本上也没谁能画出来。正好今天在深圳给90多位管理人员讲解了《向华为学管理---组织能力建设与经营目标落地》的课程，过程中，有一些学员问到华为的组织结构，所以，利用这段时间写组织结构的文章的机会，收集了一些华为的过往资料，结合自己对华为的理解，以及之前的一些理论观点，简单梳理一下华为公司的组织结构发展历程，当然也仅限于宏观的组织结构，微观的组织结构，实在的说，我也不是太清楚。

华为从成立到现在正好走过30年的历程，这么些年，其战略不断在依据环境的变化而调整，而组织结构也在追随着战略进行优化，从而始终都能让华为处于一个发展的进程中，因而这么多年，华为始终是中国企业发展史上的一面旗帜。截止到2016年底，其销售规模已经达到5216亿元人民币。华为发展的这三十历程，大致上也是可以划分为四个阶段的。第一个阶段，是从成立到1995年，第二个阶段是从1996年到2003年，第三个阶段是从2004年到2012年，第四个阶段是从2013年到现在以及未来的几年时间。正所谓战略决定结构，结构也在反作用于战略，华为三十年的发展历程，也是非常好的诠释了这一理念。华为在进行阶段性战略调整的同时，为了支撑公司战略的实施与达成，也同步进行了一系列的流程再造、组织结构变革，从最初的直线型组织结构，逐渐演变成了现在的产品线的组织结构。下面我们重点介绍前三个阶段的组织结构发展历程。

第一阶段，1987年到1994年，也可称为活下去的阶段

1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。在这一时期，华为在产品开发战略上主要采取的是跟随战略，先是代理香港公司的产品，随后逐渐演变为自主开发产品的集中化战略。在市场竞争战略上采取单一产品的持续开发与生产，从农村包围城市的销售策略，通过低成本的方式迅速抢占市场，扩大市场占有率，也扩大了公司的规模。到1992年，华为的销售额突破1亿人民币。与此同时，在这个时期，华为坚守集中化发展战略，抵制住外部股市与房地产的高利润的诱惑，持续专注于通信设备制造业的战略目标。由此，华为进一步扩大市场占有率，也突破了当时国外通信设备一统天下的局面。截止到1994年，华为的销售规模突破8亿人民币，员工人数600多人。

在华为发展的这个第一阶段，其组织结构也是简单的。当初成立的时候，只有6个人，还无所谓组织结构。到了1991年，公司也才20几个人，尽管有组织结构，但也是非常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。直到1992年，销售规模突破亿元大关，员工人数也达到了200人左右。组织结构也开始从直线性的组织结构转变为直线参谋职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了支撑流程部门，例如财经、行政管理等。

其组织结构大致如下

华为在这一时期，其产品依然是聚焦于单一产品的持续开发与生产，销售上采取还是农村包围城市的低价策略。所以其组织结构也不需要复杂，但权力却需要集中，以便能快速统一调配资源参与市场竞争，并快速反应外部环境的变化。所以采取直线职能制的组织结构也是和公司当期的战略发展是相匹配的。

这一结构有其巨大的优势，其所有的市场营销策略都可以第一时间从公司高层直接传到给一线，从而完成营销任务。再比如，公司产品开发策略，由于通信设备产业是技术密集、资金密集、人才密集型企业，华为的这种直线职能制组织结构，就可以集中调度公司任何资源，并在第一时间内形成对研发战略的支撑。这样一种组织结构与发展战略相匹配的方式，也使得华为在当初激烈的市场竞争中存活下来，并获得了极大的发展。