文/集团执行系统专家孙军正

就执行讲执行解决不了根本问题，因为执行问题的根源不一定在执行本身。

首先，企业需要有鼓动人心的使命愿景。使命是企业终极目的，愿景是企业未来景象与远景目标，制定的使命愿景应该具有感召力，让员工有使命感，让员工觉得自己工作很有意义，愿意为此付出，甚至让员工激动不已。

第二，领导需要八个方面的能力：高瞻远瞩、知人善任、激励组织、发展组织、多谋善断、沟通协调、领导变革，最后一个是严爱结合。

第三是及时合理的决策，包括战略决策、战术决策、日常决策。作为一个管理者，正确合理决策是成功执行一半，不要让执行不力成为那些低水平决策者的借口。每一个决策要尽量能够做到民主讨论、集中决策，领导最好能够树立一个正直的反对派，尽可能能够深入群众获取一手信息。可以冒一定风险，但这个风险要经过评估，要在可控范围之内。

第四是具有简单有效的流程，只有简单才能高效，所以制度、流程要尽量简单、合理。要注意流程的格式，让流程易记易用，有条件的可以使用ERP或其它系统加以固化，自动流程需要定期不断优化。

第五是有效沟通与培训，实施一项决策变革前，要尽可能进行沟通，这一点非常重要，沟通要注意取得效果，目的要达成共识取得认同，它可以按照三步曲也就是聆听、提问、反馈来进行。给员工培训，告诉他们决策是怎么做出来的，决策方案和细节、应急措施以及奖罚措施都是怎样规定的。

第六要建立相互信任的组织气氛，在没有信任的组织里员工无法执行，信任能变被动服从为主动执行，它是对员工最大的激励、最好的约束，并能大大降低监督的成本。当然，信任不表示不要监督，因为监督是信任产生的前提和条件，信任的程度因人、事、时不同而不同，新认识需要时间积累，根据信任程度进行授权，信任程度的增减一定要以事实为依据。

第七是建立一个重视执行的企业文化，企业文化四个层面大家都知道，理念、制度、行为、物质，公司要提出关于重视执行的理念，并不断加以宣传，还要贯穿到行为之中，然后让行为变为习惯。建立利于执行的物质环境，奖励好的行为，处罚差的行为。

第八是用原则进行领导和管理，原则与制度有区别，制度是强制，所以制度执行往往是被动，而原则相对而言有较大自由空间，同时又有相对明确的理性，所以原则更能够激发员工主观能动性和创造性，因而它是主动执行。

第九是建立奖罚分明、鼓舞人心的激励机制，一个好的机制可以让员工自动自发，奖优罚劣，末尾淘汰，精神与物质激励相结合、正激励与负激励相结合，激励要符合员工需求，激励要与员工绩效合理挂钩。

第十是有适度的有效监督与控制机制。适度有效监督要基于信任与事实，要进行跟进与检查，并成为日常例行工作。不要让员工感觉到自己受到监督，从而失去信任的氛围。监督的目的有两个：一是为及时发现问题，并加以纠正；其次是验证你的信任，信任与监督是两个方面，既对立又统一，两者互为条件，有效控制机制，通过监督机制发现问题，然后针对问题进行分析，制定对策然后实施。

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