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单泓达: 【中国企业医院】系统解决方案（转载马力博士）

2016-01-20 45514

【中国企业医院】系统解决方案
1、“商业系统律动”的诠释
让企业系统围绕着战略决策产生同一频率的战略行动
2、商业系统——战略决策体系与管理机制的升级
1）战略决策体系升级——战略决策的三大杠杆：
A、商业文化：
          对于农业文化根深蒂固的中国企业家而言，如何将“原材料级”的产品生产和服务升级为“深加工级”的产品生产和服务？取决于在“产业链”和“价值链”的交汇点找到一个让产业升级的“藏金点”，进而把“藏金点”挖大而形成金矿——进入高利润区而实现财富的持续创造。从中感悟为何一辆名跑车价值3500万要用中国的5万只羊兑换价值，从而走出3500万的名车由“意大利设计、法国生产、德国销售、中国购买”的误区，进而实现从农民卖西红柿到企业卖“番茄酱”的商业模式升级。
B、方向定位：
          方向定位有如企业选择向北还是向南走，向北走要准备棉衣，要穿越冰山，要与野生动物搏斗；向南走要准备雨具，要会游泳……企业从构建之初，就要选定“当猪卖、当儿子养、当产品做”的战略目标定位，当猪卖就是战略退出，俗称“上市”，也就是释放股权换取资本，靠外部资源孵化自身企业——这就决定了投资方与运营方分离的机制；如果“当儿子养”就要设计因股权把持过严导致的企业放大速度和企业未来传承的问题。“狼打市场，狗看家”，你是否拥有李嘉诚那样两个“打市场”和“看家”的接班人？如果“当产品做”，你是否拥有国美和苏宁那样构建机制的胸怀？
2）公司治理：
        企业战略目标定位——“当猪卖、当儿子养、当产品做”的不同，决定了公司治理模式和决策机制设计的差异。决策资源和决策力量源于机制的设计。“当猪卖”要构建开放式平台，那就需要配备“三会体制”——股东会、董事会、总裁决策会。三者之间的独立权限和相关权限的设计就决定了企业后续的运行绩效。“当儿子养”要构建集权式平台。“当产品做”要构建基于产业布局和跨行业整合的供需链平台。
3、管理机制升级
           决策机制如何运用公司治理的杠杆驱动长期合作者像签了“卖身契”似的激情燃烧，形成组织责任到个体业务的对接？运营机制如何驱动企业系统像机器一样地把个人经验切割成规范流程？分配机制如何用增值服务和增值收入取代与竞争对手雷同的薪酬体系？管控机制如何用系统性的机制文化取代传统的“双向激励文化”？
4、系统——企业运营系统与企业文化的升级
1）企业运营系统升级（系统决定企业财富复制的能力）
      运营系统就是一台复制器——建立一套规范化作业的标准体系（能够复制的旗舰店模板）
标准作业体系由五大部件构成：

2）企业文化升级（企业文化决定驱动同仁激情燃烧的能力）
         不同的产品和服务决定了企业的管理模式和未来战略。例如：小饭馆和咖啡馆同属服务行业，但是两者的产品不同决定了服务的方式和服务流程的不同，进而决定了两者的服务文化不同，继而导致了他们所用的人的能力不同和价值取向不同，上述一切会导致两者的管理模式和实施战略的不同。因此，不同的产品和服务需要不同的企业文化来维系其组织的氛围。但是，无论哪种产品和服务，需要的企业文化都只能遵从一个轨迹——价值驱动（同仁与企业与客户共赢的文化）
                       真正的系统体现于对客户的爱——客户满意度
                       真正的管理体现于对同仁的爱——同仁满意度
                       真正的职业体现于对岗位的爱——企业满意度
                       真正的责任体现于对社会的爱——社会满意度
       因为，满足客户需求等于创造企业价值，企业是通过产品和服务才能让客户满意，才能实现价值，而产品和服务是同仁创造的，同仁不满意就会把这种不满意注入到产品和服务之中，必然影响到客户的认知，因此对同仁的失爱等于注入了对价值创造的风险，等于与价值过不去；当客户满意了同仁也满意了，同仁也应当懂得其给客户创造的价值工具和实现价值创造的平台都是企业提供的，因此，要想持续自身的创造能力和创造价值，就要爱岗敬业，让投资者取得投资回报；最终要让客户同仁和企业都要明白他们所能实现的一切价值创造过程，都是依赖社会各行各业共同创造的社会环境和生产工具而实现的，因此，每个人都有责任保护这份经过多少代人创造才获得的生存环境。
5、律动——商业模式与产业战略的升级

1）商业模式升级
机会成本的原理告诉我们当卖A产品一天盈利100元，而卖B产品一天盈利200元时，如果你卖A产品等于亏损100元，众多人都以为是能力问题，因此始终重复着卖一份产品赚一次钱的经营行为。如何在产业链上找到从卖100元的产品进入到盈利200元的高利润区，如何在所卖产品的价值链上获得从一次性收入到多次性收入的增值利润？这就需要找到业务中的“藏金点”，继而通过减少交易环节和挖掘增值服务来实现价值创造，并以有效的战略设计实现对竞争对手的“阻隔”，接着要通过系统的构建把岗位经验变成可以复制传播的“营销复制器”，还要以核心资源管控复制过程，避免产生方向偏离。最终把价值的创造能力转化为进入更高价值创造的市场区域，放大价值的效能。
2）产业战略——产业布局与战略运营升级
凭借前三十年的市场机会淘金而进入“企业家”圈子的“机会型企业家”很多，凭借多年的经验来管理企业运营、凭借信息不对称的市场机会来规避竞争，是中国前30年的“牛市”成就了今天企业家的伟大。遇到今天产业升级的门槛，众多企业家要么以“多元化”来应对，结果是“撒一颗种子，还要赔上一堆肥料”——费时、费工、费心、费钱；要么转行去搞“投资”，结果多是白交学费，要么是守株待兔，把前面赚的钱又都赔进去了；要么是给银行打工，给面子打工……以产业布局的思维和12种战略的系统运用，以最小的代价而实现上下游资源和跨行业资源的整合，借助资本的力量，实现把资产转化为资本，继而通过资源整合实现资本放大，已成为企业家跨越产业升级门槛的必修课。

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