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单泓达:生意人到企业家的必经之道（转载马力博士）

2016-01-20 45603

中国有5300多万家企业，绝大部分企业家都把企业系统这辆车当出租车来用，辛苦地重复着一担一担的拉人生意，而没有发挥企业系统这辆车可以拉任何更有价值物品的功能。有如一个农民，没有把精力放在把自己的土地实现最大化上，不去研究他的土地应该种西红柿还是应该种药材？应该种花草还是应该种房地产？也就是应该把重点精力放在研究目标客户需求、深挖客户隐性需求,种市场竞争的空白点与薄弱点上。
       马力博士集合其将两大企业运作上市和参与第三家企业联合上市的经验（其中一家市值从0.15/股到2.86/股，第二家从3.8元人民币/股到42美元/股，三家上市企业市值总计两百亿以上），通过北京合正共赢投资集团组建了集专家学者、产业管理专家、政府行业管理专家于一体的“机构合作平台“，成为为民营企业提供快速成长服务的“中国企业医院“，传播民营企业从小微企业快速成长为上市企业的战略管理之道。

一、破解财富流向秘诀，尊重财富创造规律
       世界80%的财富控制在20%人的手里，而80%财富中的很大比例都控制在犹太人的手中。如果犹太人有上苍佑护，就不会遭受希特勒时期的灭顶之灾，可见，佑护犹太人的并非某种非意志原因，而是解读市场规律的“经书”——是他们尊重市场规律的商业文化意识。而中国有许许多多的企业家都期盼找到一部能一夜暴富和控制企业同仁执行力的“武功秘籍”。于是，今天去学某种智慧、明天去偷某种执行力、后天去学某种修炼……他们学得越多，导致他们与本企业管理层的距离就越大、与管理层的距离越远，相互的矛盾就越深，企业家的不满和怨气就越大。他们把政治家的高度、科学家的智慧、运动员的敏捷、禅家的修炼集合为一个自己想要的“偶像”和“标准”。孰不知这样一个集合体其实是一个前无古人、后无来者、中外皆无的怪物。
       中国的企业想要快速成长，必须充分尊重市场运行规律和企业管理的科学轨迹，学习企业成长的“交通法规”，知道哪里禁行、哪里禁左、哪里是单行线、哪里是限速路段、哪里是转弯慢行、哪里可以快速行驶，更要知道企业系统这辆车的本身性能和运载能力及保养时限。企业家的驾驶能力决定了企业系统这辆车的行车速度和行车风险。

企业家实现快速成长必须具备的三大能力：

提升企业家快速成长的三大能力与企业绩效的内在关联，可用下图来表达：

二、商业文化决定强弱，公司治理决定未来
       俗话说：“主帅无能，累死三军“。在企业竞争的“草原”上，你的企业是条猛虎，还是群狼？是快速猎杀的猎豹，还是任人宰割的羚羊？完全取决于企业家的商业文化和公司治理能力。
       企业家对手中生产资料的运用能力，有如农民对土地的运用能力，其关键在于农民在谋划种什么的时候，是怎样一种思维。农民的思维是“我会种什么”和“身边的人大都种什么”？商人的思维是“谁才是享受我的能力的买主”？和“他们都需要什么”？换句话就是,农民是“我会种什么”和“卖给谁”？商人是“先找到出大钱的人”，再决定“种什么”？
       不同的思维产生不同价值的劳动成果。农民种西红柿在当地集市卖给农民；商人包装成水果卖给城市商场；企业把西红柿打烂，换个名叫番茄酱，换个包装卖给饭店。有的农民种粮食和蔬菜；有的农民种水果和花草；有的农民种药材，有的农民种“房地产”，他们都拥有同样的生产资料，却因商业文化的层级而导致产出能力的不同。
       我们许多的企业家处在农业文化的层面上，因不舍得花精力去拆解在产业链的层级上哪个链条能产生高附加值的问题，使得自身企业一直处在生产“西红柿”的层面。中国中小企业的产业升级之路就在于拆解这一难题。
       公司治理一词对众多企业家而言可称得上一道怪题。多数企业家都认为自己懂公司治理，事实上，许多企业直到上市之后，才搞懂公司治理到底是怎么一回事。
      创业打拼的阶段，大家都能称兄道弟，一旦发点小财之后，有的小富即安想当“猪八戒”回高老庄成亲；有的再也受不了创业的磨难而回到快乐的“花果山”；有的想当“沙和尚”，挑个担子就能混出个“佛”样来。特别是企业一旦上市之后，大家的原有“使命”、“愿景”和海誓山盟就立即化为乌有。由于缺乏对暴富之后的承受心理，“上市”之后，不少都上演了“李自成大军进城后纵欲横行”的丑剧。这对于仍想去西天“取经”的“唐僧”而言，就必须面对两大难题：一是如何面对“将军卸甲、割地封侯”的股东合作者。他们都想抛售股票而另立“私灶”，毫不顾忌他们抛售股票给企业造成“股值大跌”的结果；二是如何处理这些“身在曹营心在汉”的过往“功臣”？他们的魂已离开企业，身子仍占着“茅坑”，他们既不干活，又不允许你进行“高层换血”……
企业家你到这种地步再学习“公司治理”还来得及吗？
三、商业模式决定创富的能量
       有的企业家一味强调团队的执行力，今天找个专家来给同仁讲“企业文化”，明天找人做“精神激励“，有的不惜用”画饼“来给大家”充饥“，有的真的拿出股份来买众人的精神。他们从不思考一味地强调执行力，其实就是把责任抛给下边，却不懂得企业几乎所有的关键性错误都是来自决策的过失。其中，最重要的是商业模式的设计。因为，商业模式如同军队的“阵法”和“攻击战术”，也有如下棋的“棋谱”。这些内容都是需要在企业运行之前的必做功课。众多企业家由于信奉“管理就是管人，事情都是靠人来做的”和“行动永远比完美更重要”，尤其是在前二十年中国作为发展中国家，企业家凭胆量和市场机会就容易成功，导致他们更加信奉“行动永远比完美更重要”。他们还没有搞明白满清大军的铁骑马队是何等英勇。却在八国联军的火枪队面前横尸遍野。企业家一旦能够给企业提供八国联军的“火枪”，恐怕比清军提供给铁骑的“不怕死”精神更具效力。因为，在产业发展的商场上，生产力才是生产关系发展的标志。
企业商业模式，就是企业创富所必备的生产工具。可以用以下图形来诠释（商业模式六步法）：

四、构建系统才会拥有组织能力

如果说决策能力避免“主帅无能累死三军”，而业务能力是实现“使有限的资源实现价值最大化”，那么，基于系统构建而实现的组织能力，一定也具有实现特殊功能的模型。

标准作业体系由五大部件构成：

绝大多数企业存在“虚职责、假制度、伪流程”的现状，众多企业家都以传统的经验取代了科学的工业化的岗位作业标准。一个岗位到底需要做多少件事，用多少人？他们并不清楚，人员一多，头绪就多，不仅效率低，而且导致因职责不清而无法实现把岗位经验切割成标准作业的流程。流程一乱，绩效考核就无法建立标准。
       如何实现用规范的流程降低对人的经验的依赖；用流程和规范的力量减少员工人数，形成“人员减少、效率提高；工资提升、成本降低；职责清晰、文化改变”的驱动链。构建这样一条驱动链，意味着构建了一个规范化作业的“旗舰店模板”实现企业业务复制并构建连锁加盟模式，就是一件很容易的事了！
       假如一个岗位的职责应当设定为做10件事，而企业因不懂得“因事设岗、因岗定责、因责选人、因能命级、因级定薪、因果取酬”的管理法则，就会把该岗位职责定为做5件事或者12件事，一旦定多就会造成质量降低或人员流失；一旦定低，该岗位应当发生的那5件事要么由其领导来替补（领导忙死，员工闲死）；要么增加一个岗位人员（人浮于事，无事生非）。更为重要的是，一个岗位一旦设为两人，按照行业工资标准就会增加一倍成本。如果企业认识到这一点，就会用一套标准来设立职责，就会把两人变成一人——产生以下结果：如果两人，每人1500元/月工资，变成一个人意味着同样成本下每人可发3000工资，为了避免同行业的攻击，可不发3000元，而实发2200元。你会发现，你的这一举措实现了“人员减少，效率提高，工资上涨，成本降低”（每人少发了800元）的管理效能，更重要的是，从此，同仁们再也不比谁一天做了五件事，而比一天谁做了十件事——企业文化得到了修复，人均创收能力得到提升。否则，会因为选人标准不清，使企业人员素质逐年下降，变成“一窝兔子”。
       职责一旦清晰，流程就真地流了起来；效率就会升高，再按照“下游是上游的上帝”规则，你的管理人员再也不需要那么多了！
      流程一旦真正地流转起来，考核标准才能被分解为真正有效的绩效考核标准。一旦辅以“决策机制、运营机制、分配机制、管控机制”和企业文化的契合，靠经验维系的领导岗位就会被标准作业流程所取代。企业从此不再被经验者控制，而靠标准化的系统实现复制，不仅摆脱了“企业能人”的绑架，使决策者的决策真正得以贯通，更能够实现真正的企业改制。

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