出生在血海狼窝的滴滴，在生死的压力下一路狂奔。

合并后，滴滴面临哪些危机？

程维：之前合并成功的案例不多，并购都有一个漫长的消化融合的过程，往往会带来大量的人员流失。合并后，出行行业不是结束而是刚刚开始。新公司如何保证锐利和速度，不仅不能慢下来，反倒踩一脚油门，要面对很多挑战。合并后3个月，我们就投入战斗，本以为对手是易到，后来发现是Uber，没想到Uber半年时间在中国烧了15亿美金，但我们花了少得多的钱。拼车、代驾、巴士等垂直领域都有一批创业热潮涌起来，滴滴不能起大早赶晚集，冒险的进行了多元化。最初的出租车和专车是B2C，顺风车是C2C，巴士是C2B，这些都需要独立思考，不是简单可复制的。我年初的一份邮件说，今年是垂直的战役，明年是平台年，江河湖海都要打通。

用什么机制保证新业务快速发展？

程维：业务变化的背后是组织的变化。早期是内部创业，现在已经变成事业部。各事业部相对独立，有独立闭环的资源，独立思考。滴滴跟以前的互联网公司节奏不大一样，风格特点也不一样，如果用成熟的体系套一定会出问题。我们的管理层都不是非常成熟，但讲求志同道合，志同就是相信共同的理想，道合就是沟通成本低。滴滴内部有一句话，不是因为我们是什么样的人才干了这件事情，而是因为我们干了这件事才慢慢变成这样的人。

滴滴的战略副总裁朱景士，来滴滴之前在香港定居好多年。背了个包来北京，在上地附近租个房子就开始干活。当时滴滴快的打仗要融7亿美金，以他投行的经验，7亿美金至少要20人的团队融个半年，但他一个人一个月就融到了。滴滴快的合并后，又要融30亿美金。投资人跟他和对手聊完，全部选择了滴滴。

对融资的节奏是否有特别的感受？

程维：每融一轮钱，我都会想什么时候能用有限的钱实现盈利，进入一个平稳的发展期，不需要再去融钱。后来想明白了，出行注定是一个巨大的市场，注定有最残酷的竞争。其实没有什么好抱怨的，能融到就不错了，还有很多创业公司融不到钱。我强调，要敬畏每一分钱，我不希望年轻的团队，有大公司的错觉。另外，我们在政策上一直有压力。滴滴出租车刚上线就被叫停，之后被一路叫停。生死的压力，逼着我们快速往前跑，注定会有很多冲突和挑战。我和柳青总结，我们是最没有安全感的公司。生在一个残酷的竞争里，一刻都不得停。滴滴、快的在全国PK，突然合并后，又跟Uber打，垂直领域还有一票企业。

作为服务提供者，如何平衡用户体验间的关系？

程维：早期的补贴，让司机在低工作量下赚了很多钱，但暴利是竞争的短期行为，不可持续。我们希望先建立一个有规模和密度的平台，再慢慢靠提升效率把补贴撤掉。环境在高速变化，滴滴不断改变规则，指派、拼车、奖励都不稳定。这种变化让用户没有安全感，但我们在努力平衡。滴滴的逻辑是，先服务好司机，再让司机服务好乘客。用钱解决所有问题很简单，但是要通过大数据实施订单调度来提高司机收入是不容易的。可是滴滴不能只靠钱多去赢得市场，这是一个期望值调整的过程。

补贴减少会带来车辆和司机的流失，如何化解这个矛盾？

程维：我们正在提高司机和车辆的整体标准。正常情况下，专车、快车的成交率要保持在80%以上，再多就过剩了。平台起量的时候对车辆和司机的要求不高，发展起来后，在保证用户需求满足度的情况下，我们开始提高标准。最近全国有七八万司机因为标准的提高，在慢慢离开。用户获得更好的服务后，我们会利用大数据优化司机的收入。滴滴希望成为一家数据驱动的公司，通过大数据判断谁是好司机，建设一个科学的司机生态环境。

上个月复盘的主题是什么？

程维：开会的主题是在风口，这不是得瑟，是让大家警醒。过去两三年滴滴取得了一些成绩是因为赶上风口了，因为行业的快速发展和资本的力量。但是，这个风肯定会走，我们如何活下去，是需要时刻警惕的。

过去三年，你有没有创业的疲惫期？

程维：没有可抱怨的，虽然有一些苦有一些挑战，但我们是幸运的。创业和竞争都不是痛苦的。到现在为止，我们也没有机会去感慨，为了生存和发展要一直往前跑。

我去美国参观老一辈和新一辈的互联网公司，感触很深。美国年轻创业者的梦想都是改变世界，一开始看到的就是全球，格局和架构都是全球化的，中国不是。美国公司异常强调创新，但中国竞争多于创新。美国的顶尖投资人跟我提到，美国的顶级科技公司都在投入下一代汽车，而不是传统的汽车厂商。他们定义下一代汽车是智能汽车、电动汽车、无人驾驶和按需定制。苹果的智能汽车跟智能手机一样，会秒杀所有的现代汽车。特斯拉做电动汽车，电池技术和整车制造已经达到一定水准，很难赶超。谷歌的无人驾驶也是前沿科技。所以，下一代汽车可能还是美国人做出来的，如果未来中国的产业环境没有那么强的创新能力，前端科技投入不充分，未来靠什么竞争？滴滴的目标除了做一家中国人领导的全球最大的一站式出行平台，还希望成为一家新生代的互联网企业，有全球化视角，依靠大数据驱动，拥有更强的创新能力，在前沿技术的投入上不遗余力。