白洪山 组织能力提升与组织变革教练 Hudson_pak@21cn.com 承蒙世界经理人杂志的关照和要求，带着试读的任务学习了营销大师杰克特劳特先生的新著《简单的力量》。因为要写书评，读书的过程中必然是带着审视的眼光来学习、领悟，带着实践中遇到的问题对比、思考，固然也是收获颇多了一些。 毕竟是大师的著作，仅是读书的大纲已经可以让我们深受启发，感受到“简单的力量”。尽管对书中的一部分内容不见得完全认同，但是大师关于“精准、差异化、聚焦、占据心智空间”等市场定位、营销战略的一些精辟观点、独到见解、思考问题的结构和案例论述还是带给了我很多思考。尤其是这句经典的空号“概念是钉子、战略是锤子”，更是从市场竞争的专业角度，对“做正确的事、正确地做事、把事情做正确”的“三正确”原则做了简明、浅显的诠释，为处于战略转型中的中国企业提供了一个精准的问题切入点，为我们如何实现转型目标提供了一个有价值的“钉子”。 对于大部分处于战略转型期的中国企业来讲，老板的一个共同困惑是战略落地太难了，花了大量时间精力做出来的战略计划迟迟未能见效。在这种迷茫的情况下，更困惑的是管理层不能够确定到底是战略目标出了错，是企业的执行方法有问题、管理团队的领导能力不足，还是出了什么其他问题。事实上，当我们对这些企业进行组织诊断时往往会发现，一个共性的问题是企业的“三正确”出了问题，这里面既包括“钉子、锤子”问题，也包括让“锤子”有力的“组织能力”问题。 转型企业的钉子缺失问题。首先，对于转型之后什么是必须做的“正确的事”没有准确界定清楚。很多迷茫企业的转型目标基本上还停留在比较高端的经营目标层面：财务目标、发展方向、增长目标。。。。，具体到与执行经营战略有关的市场定位、客户选择、价值主张等这些营销、竞争战略层面的问题，尤其是企业的价值主张、市场定位、客户认知等问题，则很少进行过深入、精准、系统的设计与沟通。同时，由于受到过往的历史惯性、成功经验、固有观念与习惯思维的影响，不单是高管团队对于如何实现新战略的说法不一致，即使是老板也不一定能够说清楚，往往还是局限于对旧的客户群、旧的市场定位和价值主张的圈子里面，局限于旧的粗放扩张方式。 在特劳特先生看来，这种现象就像是企业新的战略目标缺乏“钉子”一样，没有办法扎入到竞争激烈的市场中。在今天这个严重产能过剩的市场竞争中，要想在竞争中脱颖而出，粗放扩张很难占领市场、很难占据“客户的心智空间”，企业必须明确自己的市场定位，明确自己聚焦、差异化的价值主张，以一个可以让客户明确感受到的市场口碑、独特概念或形象，即“钉子”，准确地扎入消费者的心智空间中，才有可能让企业的转型战略找到落脚点，才是找到了参与市场竞争的“新的正确的事情”。 转型企业的锤子缺失问题。 “概念是钉子、战略是锤子”，找到了正确的事情，还需要找到正确的方法。从转型受阻企业的现状来看，有关“三正确”的第二个问题是“正确的方法”没有澄清，缺乏竞争战略这把锤子给力，钉子还只是停留在面上。 从竞争战略的角度来看，在明确了市场定位、价值主张、市场口碑的选择之后，企业必须重新考虑价值链选择、业务模式选择、关键成功要素、核心能力建设、产品与服务设计等战略支撑问题。而目前的情况是，多数转型企业对于价值链和业务模式的概念比较模糊，或者忽略了对于这个关键环节的重新梳理和深入探究。即使是那些已经确立了新的价值主张、品牌重塑目标的企业，往往还是在沿用企业原有的价值链、业务模式、关键能力和做事方式。比如，虽然在强调自己独特的解决方案，却还是沿用产品驱动的业务模式；虽然在强调自己的高端品质与技术，却还在执行着低价产品的制造与运营模式。。。。。 在特劳特先生看来，这种情形就如同没有锤子的钉子一样，尽管知道往哪里打钉子、也找到了正确的“客户心智空间”，但是，即使是竞争对手的钉子已经钉满市场空间的时候，你的钉子还放在那里没有砸进去，市场还是不会感受到你的存在。因此，竞争战略模式的问题、市场营销战略的问题，是企业成功转型必须关注的第二个关键问题。 挥动锤子的力量不足问题。对于转型受阻的企业来讲，多数比较优秀的企业还是能够意识到前面两个问题的，主要是卡在了“三正确”的第三个问题上，“将正确的事情做正确”的能力没有建立起来，这也是近几年我们的咨询客户遇到的最头痛的问题。这些转型企业找到了“钉子”、也找到了“锤子”，可就是砸钉子的锤子不给力，甚至企业根本就拎不起他们找的“锤子”。 发生锤子不给力的根本原因是企业的组织能力不足，现有的组织体系支撑不了转型战略的要求，通常的具体表现是：执行力不足、领导力不足、员工能力不足、文化不支撑。。。。因此，要想转型成功，要想能够在竞争中获得持续的竞争优势，让自己的好钉子牢牢地扎在客户的“心智空间”中，组织能力建设是决定“锤子”力量的根本来源。但是，组织能力的建设是个系统问题，不是简简单单要求“要员工努力工作”就能够解决的；组织能力的转型重建更是涉及转型阻力、队伍能力、目标体系、责任体系、激励机制、文化习惯和领导力转型的系统问题，需要在真正理解组织能力转型提升本质的基础上系统考虑、稳步推进。 要系统推进组织能力提升。从组织能力的本质来讲，高绩效组织的本质是全体员工要能够按照企业目标要求协同一致地采取行动的能力。这个协同一致涉及员工行为的四个层面：行为预期明确一致、行为能力协同支撑、行为动力与目标责任要求协同、行为习惯与战略要求协同。这四个协同不是员工自身愿意与否就能够决定的，它受到企业多方面管理体系、管理机制、文化环境的影响，包括：企业的治理结构和管控模式、组织架构与流程责任体系、绩效目标与预算机制体系、各级员工队伍的能力提升体系、与业务模式匹配的薪酬激励体系、与新的战略定位匹配的理念与文化体系、与转型战略匹配的领导能力与风格等等。 在我们的咨询实践中，多数优秀的转型企业都会或多或少考虑到其中的某几个方面，也会投入比较多的时间和精力去改进、提升，但是往往效果不佳、或中途停止。原因主要是以下三个方面： 1) 大家对于组织体系与市场定位、业务模式的关联理解不透，不知道这些体系如何与“钉子”、“锤子”的要求对接起来，不知道这个“力”怎么能够给到； 2) 由于对各个体系之间协同关系如何建立缺乏深刻认识和操作经验，建立的体系之间不匹配、不协同，可执行性不强、执行效果不好，不给力； 3) 对于领导力、企业文化如何落实到具体的管理体系中，如何在管理制度和管理机制中体现出来缺乏有效的方法和经验。同时，领导层的行为转变、文化习惯转变的滞后也制约了转型的进程，等等。 因此，组织能力的系统提升和转型重构需要系统考虑、协同推进，需要借助于行之有效的系统方法和流程工具来系统规划、协同实施。这个协同既包括组织系统与战略模式的协同、组织系统之间的协同，更要包括目标、系统与员工行为的协同。在我们过往的成功实践中，通过运用我们的《组织能力涡轮模式》、《组织系统SP-GAME模式》、《员工行为管理EACH模式》等流程方法，结合教练式咨询、咨询式培训和主题工作坊等提升员工参与度的方法，有效地帮助转型企业解决了组织能力转型和持续提升的困惑，为企业“砸锤力量”的持续提升提供了很好的专业支撑，读者不妨参考、借助这些工具做些尝试（相关方法的具体内容见附件标题）。 总之，成功的战略执行需要同时关注“找准钉子、造好锤子、提升给力的组织能力”三个要素，这三个方面缺一不可。 （详细的做法可参照相关文章： 1、如何成功组织“战略执行工作坊”； 2、行为战略如何推动战略转型执行力提升； 3、打造高绩效组织的价值链与《SP-GAME》； 4、“动态环境下、变动过程中”企业如何提升“动态决胜能力”； 5、转型变革企业建立动态职位责任体系； 6、为什么这么多EMBA没能提升企业的领导力； 7、为什么企业转型期尤其要关注组织能力； 8、以文化转型推动企业的组织变革； 9、“组织变革领导力”——应对转型阻力的动力源泉；