管理者不应将执行力和策略划分出来，而是要把它们看成是相辅相成的连接完全部分。一方面，管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实得到执行的策略。无法执行的策略形成以后只能束之高阁，没有什么实际的价值。另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释执行，也就是说不要陷入执行的泥潭，执行是需要策略来指导。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行相匹配。

　　管理者是策略执行最重要的主体。许多人认为管理者就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得管理者费神。他们认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，至于执行嘛，那是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是管理者最重要的工作。

　　实际上，真正优秀的管理者必须脚踏实地，深知自己所处的行业市场环境、认清内与外问题在哪里，然后客观如实地面对可能出现的冲突。因此，管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时再调整策略，可能会影响整个计划和目标的达成。

　　事实上，管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，管理者还必须重视培养部属的执行力；执行力的提升应该是整个企业运营范围内的事情，而不只是少数管理者的职能职责。有效的传导和推进执行到位是管理成效的着力点。

　　笔者（佟天佑）的顾问心得和分享是：企业一切的成效都要靠执行来支撑，而策略实质上是战略性要素和各项资源条件整合的方案，必须具计划性和时间性且由各职能部门落实和执行，才能行之有效地达至企业经营与管理所制订的目标。