• 困惑1：员工认为绩效管理只是“扣分罚钱”、“挑动群众互斗”的工具，怎么办？

• 困惑2：绩效管理只对过去工作进行奖惩，但是对员工行为缺乏牵引导向，怎么办？

• 困惑3：上级下达的绩效目标比较高，下级认为不合理，不愿接受，怎么办？

• 困惑4：员工不清楚个人、部门和公司目标之间的关系，感觉茫然，怎么办？

• 困惑5：职能管理部门及岗位定性指标居多，主观性强，不好量化，怎么办？

• 困惑6：员工认为绩效评价标准欠缺公平性，凭啥同岗位考核尺度不同，怎么办？

• 困惑7：管理者对绩效结果强制分布等级抱怨极大，下属表现都很好，怎么办？

• 困惑8：不同上级评分松紧度不同，排序时评分低的吃亏，丧失公平感，怎么办？

• 困惑9：员工认为考核是“多做多错，少做少错”，付出与回报不对等，怎么办？

• 困惑10：绩效考核结果与工资奖金发放挂钩，员工认为激励性不够，怎么办？

【培训目标】

• 澄清绩效管理关键问题，统一认知；

• 掌握目标设定分解技术，上下联动；

• 运用过程管理实战技能，让绩效飞。
  

【培训时间及形式】 2-3天（12-18小时）

讲授、小组讨论、视频分析；案例分享、启发互动式教学、工具实战演练等

【培训内容大纲】（考虑到课前学员访谈，具体培训内容调整以课前学员手册为准）

模块一：绩效管理关键问题澄清

• 绩效管理推行成功的前提与基础

• 绩效管理与绩效考核的关系

• 绩效管理的最大误区

• 绩效管理推行的关键

• 角色误区：主角or配角？

• 永远的痛：绩效管理的三大“不合理”

• 绩效管理的核心：目标+沟通

实战问题：将根据实际学员访谈来设计现场问题，具体问题以学员访谈为主

实战工具：管理风格DISC性格特质指数测评

模块二：绩效目标设定与分解的技术

• 目标设定与分解的三大痛

• 企业目标是怎么来的？

• 目标设定与分解的工具方法

• 目标从公司到部门/岗位的分解方法

• KPI的设计方法
  

实战工具1：平衡计分卡

实战工具2：战略地图

实战工具3：战略目标相关性识别表

课堂实战：公司战略主题梳理、战略地图绘制战略主题相关性识别及KPI实战现场操练

模块三：绩效评估的方法与技巧

• 如何才算一个好的绩效合同？

• 绩效合同填写时的常见问题

• 上下级如何就目标达成共识？

• 如何考核不好量化的指标？

• 如何做强制分布？

• 如何进行研发项目的考核？

• OKR与KPI有什么不同？如何操作？

实战问题：将根据实际学员访谈来设计现场问题，具体问题以学员访谈为主

实战工具：KPI模板操作及演练

模块四：绩效面谈与改进实战

• 绩效面谈与工作沟通有什么区别？

• 绩效面谈的三大障碍

• 绩效面谈的开始与结束

• 为何下属的绩效不佳？

• 如何激励不同成熟度的下属？

实战问题：将根据实际学员访谈来设计现场问题，具体问题以学员访谈为主

实战工具： 绩效面谈实战情境演练

模块五：学以致用+行动学习

形式1：学员实战问题研讨与最佳实践分享；

形式2：提供世界500强企业模板，带领学员进行现场演练；

形式3：重点问题分析解析。

本模块将根据企业实际情况做课前深度定制访谈，确定实战问题解决方案。

（本大纲内容仅供客户参考，具体案例及内容将根据客户课前学员访谈或调研问卷做相应调整，具体内容以培训前提供的学员手册为准）

【培训效果保障措施】

措施一：独有的培训服务流程

• 课前二周做3-5名学员访谈，进一步明确需求；

• 课前一周完成课程研发，提交学员手册；

• 课后学员完成《培训后行动计划》与《行动学习项目》

• 根据需要，提供培训后一对多或一对一辅导

措施二：坚守课程开发原则

钮东涛顾问是我公司课程研发团队成员，坚持“定制化专业培训”：

• 原则一：定制化，而不是标准讲义

• 原则二：实战化，而不是理论讲解

• 原则三：系统化，而不是单一模块

• 原则四：业务化，而不是泛泛而谈