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模块一：正本清源——绩效管理认知篇 | l XX公司2015年绩效管理的指导思路解读与XX分公司绩效管理现状分析 1. XX企业领导绩效管理思路解读 2. XX各地市分公司绩效管理现状盘点 3. XX分公司绩效管理现状调研情况分析 l 班组长常见绩效管理困惑解读 1. 绩效管理和实际工作没关系怎么办？ 2. 绩效管理无法体现激励作用怎么办？ 3. 员工抱怨指标太多，目标太高怎么办？ 4. 难以量化的考核内容如何处理？ 5. 难完成甚至一定完不成的指标如何下？ 6. 从岗位职责如何提炼指标？ 7. 上级KPI如何分解给下属？ 8. 下属抱怨绩效管理不太公平怎么办？ 9. 不同岗位工作性质不一样，怎么考核，怎么平衡？ 10. 大家都很辛苦，为什么一定要有末位等级？ 11. …… l 绩效管理内涵探讨 1. 绩效究竟是过程还是结果 2. KPI究竟是目标还是手段 3. 绩效管理与绩效考核的差异 4. 从绩效考核到绩效管理，再到绩效文化 启示一：绩效管理既是一种公司管理思想，更是一种自我管理的工具 启示二：绩效管理从关注事向关注人的转变 启示三：绩效管理由关注结果向关注过程的转变 启示四：正确看待绩效管理的公平性问题 启示五：理解绩效管理的作用与正态分布的意义 启示六：班组长在绩效管理中的角色应该是怎样的 | l 了解自身绩效管理现状 l 了解行业内外标杆实践 l 了解绩效管理落地执行难的核心点 l 系统、正确的认识绩效管理是什么——正本清源 l 班组长如何定位 l 班组长如何解决下属对绩效的诸多疑惑 l 常见绩效管理问题解读 |
模块二：绩效实操之绩效计划实战篇 | l 案例分析：《一次劳动节存话费送购物卡的营销活动如何考核，如何激励？》 - 绩效管理的三个层次 - 结果绩效、行为绩效、潜在绩效 - 目前XX分公司绩效管理关注了什么，缺少了什么 l 案例分析：《水库案例》 - 绩效管理与绩效考核的区别 - 反思XX分公司目前属于考核阶段还是管理阶段 - 从考核到管理需要跨越的关键围栏 l 季度、月度绩效计划如何制定 - 优化演练：以XX分公司实际绩效计划与评估表做案例分析 l KPI指标分解工具：指标分解矩阵图 - 工具介绍、演示 - 实操演练：市场指标如何分解与转化到各个片区 l GS指标提炼工具：QQTC模型 - 工具方案介绍 - 实操演练：综合支撑岗位从职责到指标的提炼 l 权重设置工具：权值因子法 - 工具介绍 - 实操演练：权值因子法在指标权重设计中的应用 启示一：市场线、综合线指标如何分解与转化 启示二：指标在时间和空间维度如何分解 启示三：从指标到行动，绩效计划并非就是下指标 启示四：目前XX分公司绩绩计划制定、KPI指标操作中经常犯的误区剖析 启示五：季度、年度的部门、个人绩效计划制定工具 | l 掌握绩效计划制定的工具与技巧 l 解决绩效计划制定过程中常见问题的处理技巧 l 基于战略的绩效管理指标如何设计 l 掌握量化指标分解的方法和工具操作技能 l 掌握非量化指标的提炼方法和工具操作技能 l 掌握绩效计划的制定相关内容 |
模块三：绩效实战之过程管理与评估篇 | l 过程管理“四个一”：一个理念、一个工具、一个会议、一项技能 l 一个理念——After Action Review - 故事分享：第二次世界大战美军的实践理念 - 工具分享：AAR过程管理工具介绍 l 一个工具——过程管理工具：指标过程管理的三级预警机制 - XX企业最佳实践案例分享 - 现场演练：三级预警周行动跟踪表演练 l 一个会议——过程管理周例会 - XX公司周例会还原 - 会前、会中、会后关键点分享 l 一项技能——过程辅导技能 - 视频研讨：《绩效绩效》 - 上级与下级沟通的注意事项 - 绩效沟通中的技能应用 - 与员工绩效沟通辅导的GROW法 l 绩效评估的常见八大误区 - 案例分析：《从轮流做庄到大锅饭》 - 如何让绩效等级ABCD的评选更加客观 - 如何让等级A与等级D的评选更让下属接受 l 绩效评估结果有理有据的四步骤 - 第一步，共同参与，制定标准 - 第二步，关键行为记录（培训过程提供模板，强调绩效过程管理落实） - 第三步，信息公开透明 - 第四步，绩效等级评选前置 启示一： 指标跟进、员工辅导、过程纠偏是过程管理的三大目标 启示二：80、90后员工如何沟通、辅导 启示三：从指标到行动是达成绩效的关键 启示四：过程管理“四个一”保障绩效落地 启示五：接受度较高的评估结果从何而来 启示六：没有正态分布的绩效管理该如何 | l 提升过程管理沟通的意识，降低随意性沟通管理 l 掌握PDCA思想，强调从指标到行动的转化，并运用执行力微循环理念与工具给于执行 l 掌握绩效过程管理的一个理念、一个工具、一个会议、一项技能 l 降低绩效等级评价难度，提升合理性 l 掌握指标跟进等过程管理的工具方法 l 正态分布常见问题解答 l 掌握可以提升下属对绩效结果认同的几种途径 |
模块四：绩效实战之绩效沟通篇 | l 第一次关键绩效沟通：绩效计划制定环节的沟通三大目标关键词是 - 目标、责任、共识 - 对应案例、工具与技巧分享 l 第二次关键绩效沟通：过程管理环节的沟通三大目标是 - 跟进、纠偏、辅导 - 对应案例、工具与技巧分享 l 第三次关键绩效沟通：评估环节的沟通两大目标 - 信息补充 - 期望管理 - 对应案例、工具与技巧分享 l 第四次关键绩效沟通：结果反馈环节的沟通两大目标 - 绩效改善 - 达成共识 - 对应案例、工具与技巧分享 l 工具导入：《美国海军陆战队的故事》 l 沟通技巧1：《沟通风格现场测试》 l 沟通技巧2：游戏体验《关于理性与感性沟通表达》 启示一：过程沟通的随意导致业绩难实现以及绩效评估的大问题 启示二：持续少量关键行为，引发巨大改变 启示三：绩效沟通贯穿绩效管理整个过程 启示四：做好绩效沟通，可以解决绩效管理75%的问题 启示五：用工具，让沟通变得简单化 | l 明确绩效管理操作闭环各关键节点绩效沟通的预期目标 l 提升围绕绩效的沟通技能 l 掌握AAR指标跟进与改善的工具 l 了解自己的沟通风格以及应对不同沟通风格的技巧 l 掌握辅导下属的倾听和提问技能 l 全面提升沟通、辅导能力 |
结束，也是开始 | 1、 管理者学习总结 2、 行动计划，练习，直至忘记…… | l 复习与强化课程要点 l 制定行动计划以保障内化于心 |
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