与LV一亿美元收购包子铺的“奢侈”不同，与甘其食一年卖4个亿的“传奇”不同，与庆丰包子铺的“御用”标签不同，这是一个年轻人偷师和逆袭的故事。

这个故事有别于北大毕业生卖猪肉的传奇色彩，也不是底层人物因衣食而奋斗的励志曲目，我们更多关注的是青年们如何在传统领域中，将小作坊做成一门有格调的大生意。一个9平米的包子铺，究竟能酝酿出怎样的未来还难以预言，但其创业勇气，商业理念仍然可供他人打量和思考。

与LV一亿美元收购包子铺的“奢侈”不同，与甘其食一年卖4个亿的“传奇”不同，与庆丰包子铺的“御用”标签不同，这是一个年轻人偷师和逆袭的故事。

“三个月的房租押金7500元，装修材料及人工3000块钱左右，门头100多块钱，加上设备等费用，启动成本不到三万块。”四个年轻人，放弃体面的高薪工作，开了一家常人看不上眼的包子铺，这件事情在最近引发了大量关注。包子铺经媒体报道后一夜成名，除了本地各大媒体展开追踪报道，外地媒体亦纷沓而至，湖南卫视曾想为其拍纪录片，《人民日报》亦在头版发文表示鼓励。

在这个过程中，他们保持着理性与清醒。相较那些自立门户只凭一腔热血，把未来交于形势抉择的创业者，他们的现代企业制度已在一个小作坊中成型，以三年内在武汉市内开100家门店为近期目标，未来志在电商，分食被大型快餐企业垄断的配送市场。

卖包子的青年们

2013年四月的一个夜晚，郭立恒、程栋、韩俊、袁青蔚在一个路边摊小聚，待业半年的郭说想开一家包子铺，并邀请其他三人入伙。这不是他第一次向好友们提及此事，在前半年，他们每个月都会聚会，谈论创业。不同的是，这一次他郑重其事地拿出一份包子铺计划书摊到大家面前。这份计划书赢得了其他三人的认可，觥筹交错间最终拍板，随后，其他三人陆续辞职。

在过去的三年中他们都在一家武汉知名的面粉公司供职，每人每年的销售额可达到1000万，平均年薪10万左右。

商机往往出现在市场一线，而非办公室里闭门造车

随后他去上海做了一些简单的市场调研——每天蹲在包子铺门口计算人流量，购买数量，观察产品品类，产品结构，总结分析购买群体，“就是一个很有心机的路人。”他这样形容当时的自己。

最朴素的调研往往能得到最真实的情报

上海巴比馒头已是风生水起，这个由安徽人刘会平一手打造的包子铺，通过加盟的方式在国内已有店面2035家，年销售额达到10个亿。在杭州，甘其食作为一个后起之秀，短短三年内门店扩张到140家，且全部为直营，2013年的销售额预计为3个亿。而在武汉，这个以吃热干面闻名的城市，除了嘟嘟香这一家已经具有一定规模的包子铺外，还没有后来者。

先行者的成功，往往能给新来者以激励

回武汉后，从没拿过菜刀的郭立恒开始拜师学艺，先是去职校学习做包子，不见成效。后来又前去天门找大师傅拜师学艺，先是跟着师傅打下手，后来学和面、揉面、调馅等技术，其间也会主动去尝试不同馅料的调制。“还是成效不大，做出的包子口感不稳定。”郭立恒说。

这就有了后来他所说的“卑鄙的学习方法”：面试大师傅的时候，大师傅用料之前，比如醋，会称重，用完之后再称一次，用前者减去后者，就可以得出一次用量。然后口感不错的包子，进行用料数据保留，自己再根据这一用量配料。

量化分析一直是餐饮业缺乏的精神和方法

当这个决定被正式提上议事日程后，四个人分头行动。

程栋是武汉人，对武汉三镇较为熟悉，成为店面选址的不二人选。

韩俊负责招聘大师傅，他通过网络，或者跑到门店和人闲聊，套取店里师傅的信息情况。

而产品方面，则交给了袁青尉，由于之前的工作经历，袁对武汉各大粮油市场十分熟悉，并拥有很多老客户，借此资源希望拿到最精良实惠的进货。

郭立恒作为决策者，除了门面选址和师傅招聘，还要忙于各种开店的手续办理。

按照计划书中的步骤，寻找大师傅被放在首位，想象中，他们觉得这是最难的事情，产品次之，门面选址排在第三位。

“我们以为找门面很容易，找大师傅很难。”袁青蔚说，行动之后，发现事实完全本末倒置。为了找到一个合适的门面，大家不得不倾巢出动，四人每天早晨出门选择街道蹲点，观察人流量、人群特质，然后拿笔记在小本子上，晚上开会研究，对一个店面的考察和分析完成需要两天时间。“好不容易看好一家，准备签合同时才发现不出几个月这个地方会拆迁。”韩俊说，各种层出不穷的状况让他们跑了20来天，才完成选址工作。

选址的成功与否决定了生意的好坏

45天后，每人各出资两万，总计八万元的蒸好7试验店开张。

“三个月的房租押金7500元，装修材料及人工3000块钱左右，门头100多块钱，加上设备等费用，启动成本不到三万块。”郭立恒给记者算成本，末了，他说：“不要多少启动资金啊，就算我不是富二代，我们四个人去搬砖，不出几个月也能挣到三万块。”偷师甘其实：能不能把包子铺做成电商模式?

从一开始，他们就准备下一盘大棋，这从四人合伙的方式初现端倪。他们具有严格的纪律管理机制，在工作管理条例中，明确写着上班时间不许进行任何影音游戏。迟到一次罚半个月工资(目前，每个合伙人的工资为1000元)，迟到第二次开除，并清算个人全部股本;为此，他们还建立了一套完善的股东退出机制。工作时间不许发生争吵，所有人必须服从郭立恒的意见，如有异议，可申请公议，公议自申请后在两个工作日内完成。在这个议会上，股东可畅所欲言，通过举手投票方式，郭立恒一人拥有两票，其他三人分别持有一票的权利，少数服从多数做出最终决定。

“电影《中国合伙人》中有句台词说，千万别和兄弟一起做生意，我不这么认为，反正团队利益大于一切，为了团队利益如果需要我退出，我照样走!”末了，郭立恒补充一句：“你不让我做这个梦，我还有很多梦可以做。”相比对合伙人的严苛管理，对待店内的三名员工——1个大师傅，1个中工，1个学徒，管理则人性化许多。郭立恒仔细研究了“甘其食模式”，并力求改进。

员工的管理细节上十分考究

比如为了能够保证员工的良好休息环境，加固员工的架子床，以免翻身发出声响;每个店面配备为员工做饭阿姨，创始人童启华笑称“甘其食的做饭阿姨加起来足以开一家中等规模的家政公司”，阿姨们保证每顿饭四菜一汤，且一个星期内每天的荤菜不能重复，当阿姨做不到这一点时，童启华便会提醒甚至亲自陪同前去菜场买菜，“员工很辛苦，每天三点起床，晚上六点下班，我要让他们生活在一个备受尊重的环境中。”这是童启华的管理哲学，蒸好7虽然目前只有三个员工，但是郭立恒也在向此靠拢，比如将架子床改为单人床。

他坦言，这方面他还做得不够，这份工作的辛苦和农民工差不多，这一点四个人感同身受，每天他们和员工同处在没有风扇和空调的9平米房间中做工。“他们的机制设计和对商业模式的慎重，绝对不是一个小作坊的做派。”一个对蒸好7有所了解的咨询管理公司经理说，具体到实际操作中，郭立恒对自己的要求是踏踏实实，步步为营。

除了这些，如何将第一个试验店做出品牌来，是他们极为慎重的问题。

事实上，包子并不是复杂的产品，童启华说自己当初选择这一行业，是因为“包子是一个温暖的产品”，这意味着它可以被赋予更多的品牌文化，更为重要的是，从工业标准化角度来考量，包子的可控性很强。

蒸好7包子的选料在参照他人的基础上自成体系，大到肉的选择，“我们只选用全国排名前二的五花肉，注意是前二，绝对不是前三。”郭立恒特别强调，小到葱这种调料，袁青蔚每天凌晨四点准时去菜场挑选最新鲜的那拨。用量最大的面粉，郭希望父亲的公司能成为自己的供应商。

一般情况下，他们多为统一、康师傅、仟吉这样的大客户供货，7月19日，该公司的研发总监去了蒸好7，准备为其生产定制化面粉。考虑到产品的标准化可控，郭立恒甚至不考虑加盟，采访期间，他接到了三个加盟电话一一客气地拒绝了。

“不仅是因为现在时机未到，时机到了也不会。”虽然选料上乘，但在成本上郭则十分“计较”。这几个“数据狂”在计算成本模型时，精细到每个包子用盐几克，包子的重量误差是正负两克。“一般的包子铺只会计算粗略成本，今天进账多少，刨除成本，剩下的就是利润。”尽管如此精打细算，开业两个月来，蒸好7的盈利微乎其微。

做包子的倪师傅说，一般情况下，若只算原材料成本，一个牛肉包子的毛利润可以达到50%，而他们一个牛肉包子的毛利润却不足20%。如此计算，在开张的第一个月，虽然有近5万元的营业额，但分摊给高昂的原料成本和财务管理成本后，所剩无几。郭立恒不在乎，对他们而言，试验店的意义在于品牌立足。

在蓝图中，包子只是一个开端，未来他们会开发婴儿粥等系列产品：“有一个叫得响的牌子后，其他新品才能实现盈利。”而扩张版图也清晰可见。

他们的计划是今年在武汉开5家门店，明年20家，三年达到100家，将大部分店的受众定位为年轻白领，选址将集中于商圈、大型社区、医院学校等附近，每个店的投资约18万到25万。节奏看起来有些急促，但是甘其食在四年做到140家，这给郭立恒打了一针鸡血，但他从来都不是一个复制者。他正在将另一种想象变成可能，“我最终要把这个包子铺变成电商，靠物流配送赚钱。”不过具体方案他还没想好，毕竟除了肯德基、麦当劳外，还没有前人成功。

创业就是提出创想，快速探路快速总结

“这些还有些遥远。”毕竟，他们连眼下这个试验店的排队问题都还没解决，这个店地处一个老社区，每天前来排队买包子的多为爹爹婆婆。“最糟糕的就是，不仅让人排队，并且还不能给大家一个能否买到包子的答案，你说他等了两个小时，什么都没买到，他得多愤怒。”

一位相熟的好友提醒郭，不要因此丢掉了这些亲爱的顾客，这些老人是最能为品牌做口头宣传的群体。这些棘手的事情，郭立恒交给了合伙人们，现在他要赶往杭州甘其食取经，意在学习其管理模式。当人民日报的评述出现在微博时，童启华给予了评论，郭立恒看到后，立即私信了他：“内容无非就是厚着脸皮，主动要去向他学习呗。”郭说，童爽快答应。

来源： 创业商机