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刘云:情境领导力课程大纲

企业管理

2016-01-20 5269

对象

董事长、CEO、总经理、副总经理

目的

40年来，全球有1000多家顶尖企业和众多中小型企业的数千万职业经理人接受过这一培训。GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电

内容

情境领导力课程大纲

刘云老师主讲

一、关于情境领导R模式
情境领导R模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗?赫塞博士领导创立。1969年，保罗?赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。
情境领导○R是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得最佳绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。
40年来，全球有1000多家顶尖企业和众多中小型企业的数千万职业经理人接受过这一培训。GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更是视之为高级经理人员的常年必修课程。

二、课程收益
1、情境领导 VS 个人
使学员明确自身的能力和意愿是自我管理的两个关键因素。
使学员明确提升个人影响力是高绩效的基础；通过培训找到提升影响力的有效途径。
使学员了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。
使学员清晰的了解自己的工作准备度，决定了员工的工作准备度。
2、情境领导 VS 团队
明确团队建设的核心，在于提升员工的准备度。
团队的执行力来自主管的领导力。
分清团队目标的三个层次是授权的前提。
3、情境领导 VS 组织
员工的忠诚来自和谐的人际关系。
情境领导模式是最佳的人际关系模型。
情境领导模式是最佳的组织沟通模型。

4、培养了解、驾驭自己情绪的能力，了解EQ与管理效能的联动关系；
5、识别他人的情绪的能力，掌握良好的上、下属合作与相处之道，更有效的领导团队和协同上下属关系，以获得更良好的工作人际与社会支持；　
6、认识压力的来源，学习各种缓解压力的有效方法，提高管理者压力下的情绪自我省察、调控与调整技能；

三、适合对象
董事长、CEO、总经理、副总经理
部门经理、总监

部门主管、子分公司经理
各类组织里的各级管理人员

通过培训解决如下问题

? 为什么中层干部拼命工作，上司却总是不满意？

? 为什么中层干部辛苦了一年，公司对他的评价却总是有苦劳、没功劳？

? 为什么每天工作忙得不可开交，却就是没有成就感？

? 为什么好的决策总是一而再、再而三地付之东流？

? 为什么下属总是不积极，不能自动自发地跑起来？

? 为什么各部门像一座座孤岛如隔着一道墙，只扫自家门前雪，这将如何协作？

? 为什么团队会处于一种“忙、盲、茫”的状态呢？

四、课程特色
本课程由世界组织行为学大师、世界领导力大师保罗?赫塞博士（Dr.l Paul Hersey）担纲开发，情境领导由具备企业家阅历的讲师执教，讲师的大企业总裁的经历使效果更有保障。
多个精心选编案例将使学员获得全新的学习感受

情境领导力课程大纲

第一讲：管理人员应有的基本认知

1. 新经济时代企业人才必备的8项能力

2. 企业发展的三个阶段对中层领导的不同要求

3. 了解企业运作的三大系统

4. 中层部门领导的工作现状分析

5.企业组织团队所面临的十二个情境问题

第二讲：情境领导力对管理的要求

1. 管理是把事情做对，领导是做对的事情

2. 管理是解决问题，领导是不让问题产生

3. 管理基于事实，领导基于价值观

4. 管理是推力和支持力；领导是拉力

5. 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行

第三讲如何将下属转变为追随者
1.什么是领导有方？
管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？
正确处理上下级的关系是成功领导的关建
什么是影响力？
什么是领导力？
2.满足下属的心理需求
因人制宜，还要因事制宜
管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？
提高影响力是主管成长的正确途径。
案例分析：你交给小王两个任务，他的胜任力有何不同？
小结：为什么不要“下属”要“追随者”？

第四讲什么是领导风格
通常主管们错误地认为要让下属适应自己。本讲提供了让主管适应下属的领导方式模型，即四种领导风格。本讲帮助主管建立这样的价值观——有效的管理是使主管的行为适应于个人或团队工作绩效的需要。
领导者总是使用同一种的领导方式对不对？
主管们与下属，谁应当适应谁？
领导者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为。
领导者必须“随需而变”—视员工的情况而变；
整合组织目标、主管目标和下属目标的方法。
什么是领导风格？
四种不同的领导风格及其特点
---风格一：告知式领导风格
---风格二：推销式领导风格
---风格三：参与式领导风格
---风格四：授权式领导风格

第五讲：关注每一个员工的准备状态
本讲帮助主管了解一个人的工作能力可以影响他的工作意愿；一个人的工作意愿可以影响他的工作能力。通过学习，主管还将了解影响员工执行力的能力因素的结构和意愿因素的结构，从而悟出提升下属执行力的解决之道在于“提升下属的工作准备度”。
1、什么是工作准备度？
2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？
3、如何判断员工的能力；
4、如何判断员工的意愿；
5、能力和意愿之间是怎样相互影响的？
6、下属工作准备度的四种状态
1）没能力没意愿下属的特征
2）没能力有意愿下属的特征
3）有能力没意愿下属的特征
4）有能力有意愿下属的特征

第六讲提升追随者准备度水平的策略
本讲的目的旨在帮助主管正确理解员工的准备度的四种状态；

让主管了解针对不同的任务特点选派恰当的员工才能产生业绩；而选派恰当的员工就必须学会准确评估员工的准备度状态。

另一方面，本讲将帮助主管掌握“提升员工准备度状态”的方法。
1、领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系；
2、没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。
3、针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格。
4、评估员工能力和意愿的方法。
5、针对员工需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配：
－准备度（1）状态下，员工的需求特点；当员工处于准备度（1）时主管做什么？
－准备度（2）状态下，员工的需求特点；当员工处于准备度（2）时主管做什么？
－准备度（3）状态下，员工的需求特点；当员工处于准备度（3）时主管做什么？
－准备度（4）状态下，员工的需求特点；当员工处于准备度（4）时主管做什么？
第七讲如何运用权力
通过本讲学习，学员将建立这样的价值观，即自己手中的权力是下属给的。与其伸手向上要权，不如向下属“索取权力”。
1. 关系行为与人格权力的关系
2. 工作行为与职位权力的关系
3. 为什么要向员工不断索取人格权力？
4. 为什么说职位权力也来自员工？
5. 八种权力类型分析。
6. 案例分析和讨论

第八讲：情境领导模式
本讲把前面几讲学到的知识加以综合运用，帮助学员掌握整体使用情境领导模式的技巧。另一方面，本讲帮助管理者学会自我评估——领导风格的有效性，诸如，如何确定你的领导风格适应度？如何分析你的领导风格应变性？等等。
1、什么是领导风格与员工能力和意愿的匹配；
2、评估从事该工作的下属所拥有的准备度；
3、确定需要执行的职责、任务或活动；
4、评估你的领导风格：主要领导风格与次要领导风格
5、确定你的领导风格适应度；
6、分析你的领导风格应变性；

五种情境领导模式
更高的职位意味着更大的责任。
身为领导，您是否常被这样的情境所困扰？

情境1：公司或部门正在高速发展与扩张，您的工作越来越多，人也越来越累，事业却似乎遇到了瓶颈。
解答：通常这种情况发生的原因在于领导者不善于或不放心授权，所有的责任都集中到领导者的身上。但通过综合运用《情境领导：卓越领导力》——高效领导者的五项修炼，领导者可以准确判断其部属的准备度，从而找出或培养出可授权的部属，在一些工作上进行授权，从而用团队力量来突破现有瓶颈。

情境2：您接管了一个新的团队，到了一个新的环境，却发现不知如何开始。
解答：《情境领导：卓越领导力》——高效领导者的五项修炼这个课程的特色之一就是帮领导者放弃以前单一的领导风格，而根据不同的情境，采用不同的领导风格，从而极大地增强了领导者对环境的适应能力。

情境3：您的团队绩效不彰，您试过多种方法，却发现成效不大。
解答：提升一个团队绩效的最有效方法是在彼此合作的基础上，让团队里每一位成员都发挥其最大的作用。但由于每一位团队成员的情形都不一样，以往单一的领导风格往往只适用于某些团队成员，却不适用于很多其他的团队成员。因此领导者可采用《情境领导：卓越领导力》——高效领导者的五项修炼，学会分析每一位团队成员的准备度，采用有针对性的领导风格，让每一位成员的作用都能得到最大发挥。

情境4：您的员工经常为各种原因而离职求去。
解答：员工离职的原因很多，觉得没有发展空间是其中一个。通过掌握《情境领导：卓越领导力》——高效领导者的五项修炼，可将员工培养成可授权的对象，这样，与情境领导者一同工作的员工才不会觉得没有发展空间。

情境5：您的部属中总有几个扶不起的阿斗，每次看到他们就来气。
解答：在您消气之后，请静下来想一想：是否他们真的一无是处、无可救药？如果您认为他们还有一线希望，请试着掌握《情境领导：卓越领导力》——高效领导者的五项修炼来带领他们，将那些“无能力，无意愿”的员工，培养成为“有能力，有意愿”的员工。