所谓经销商品牌，是指负责产品流通、销售、服务环节的经销商对门店以及消费者形成的品牌影响力。它一般是某个行业在某个地区的门户经销商或者优势资源，某种程度上，在消费者心智中占据的影响力甚至超过了产品的制造品牌。极端的例子就是实体店代表的国美、苏宁，电商时代的当当、京东，只不过他们的运营模式早已超越了低买高卖的差价模式，不适宜我们今天探讨的小区域经销商品牌建立的参考和比对。

        在线下渠道的操作中，成为经销商品牌的最快途径是搭便车。也就是我们常说的经销或者代理某个知名品牌，借助企业品牌的力量和资源，快速建立渠道、完善内部管理。我们常听到称某某经销商为河北的美的、四川的正泰，都是借助这个方法建立的经销商品牌。搭便车的方法虽然简单、快捷，但是有两个致命的缺陷不可避免：一是厂家品牌过于强势时，一旦遇到厂商关系危机，厂家就可能调整市场、替换经销商，辛辛苦苦建立起来的经销商品牌，面临“一夜回到解放前”的尴尬境地。二是过于依赖企业品牌建立的经销商品牌，消费者的心智仍然被企业品牌所占据，离开了这个品牌，对于经销商销售其他产品帮助不大。

        除了利用企业品牌的美誉度来提高经销商品牌的知名度外，还有什么途径和方法，能够帮助经销商成就经销商品牌，成为门户经销商呢？这将是我们今天重点探讨的问题。

        首先，从行业来说，越成熟、市场集中度越高的行业，越不容易出现含金量高的经销商品牌。如家电的美的、格力，各地经销商基本都生活在品牌商的羽翼之下，要想成就经销商品牌，除非改变游戏规则，就如我们前面提到的国美、苏宁，但这会破坏品牌商区域保护和区域销售政策的限制，对于底牌不够的经销商来说，基本没有可操作性。相反，越不成熟、市场集中度越低的行业，经销商品牌更容易形成，如美容美发用品专店或者批发商。这样的行业，没有顶级企业有实力一统江湖，对终端消费者的影响力有限。或者这些行业，消费者关注度低、消费人群比较单一，企业品牌成为大众品牌的机会小，这反而给经销商品牌的建立创造了条件和留下了空间。

        其次，对于成熟的、市场集中度高的行业，除了改变游戏规则外，需要成就经销商品牌是不是就无路可走呢？当然不是，要找到成熟行业成就经销商品牌的机会，关键解决以下两个问题：一是想清楚在所辖区域，为什么厂家会选择经销商制而不是厂家直营，为什么会选我而不是其他经销商？是将自己当作一个垫资平台，还是希望借助自己现有的渠道？二是想清楚除了达成销售额之外，厂家最希望我做的事情是什么？是解决售后的及时性问题，还是解决二次销售的跟进问题？第一个问题，有利于帮助经销商想清楚，在这个经销生意里自身的价值，这是活着的根本，是底线；第二个问题则有助于经销商发现强势企业的弱势，而这个弱势，是打造经销商品牌的机会，是希望。如提供独特的家电产品售后安装、保修、维护等，都是经销商借助强势品牌打造核心竞争力的主要途径。某些区域性的家电卖场能够成长为超级终端，甚至击溃国美、苏宁等大型卖场，本土化、规范化的售后服务功不可没。当消费者遇到消费难题，经销商品牌作为一个独立的运营部门出现在消费者面前时，提供规范、有效地增值服务，是侵占消费者心智的最好时机。

        再其次，对于没有品牌在手的经销商而言，成就有份量的经销商品牌应该从何处着手呢？我的观点是，从产品组合着手。对于产品购买本身属于低单值消费，购买决策属于单人决策的行业是比较容易形成经销商品牌的，如各地文化学习用品专店、学校门口的各类玩具店，他们与生活日常消费关联度不大，属于低关注度行业，企业品牌的影响力不足以对销售结果形成绝对的控制力；对于高单值消费、多人协商决策的商品购买，在购买成品的时候，消费者的注意力一定是在企业品牌上，经销商要在成品销售上植入经销商品牌，一般是费力不讨好的事。这个时候需要做的是，引进或者组合配件销售，围绕成品的销售来做配套服务，并将配套销售形成经销商品牌开展业务，比如灯具产品的镇流器、灯管销售，正是属于配件消费、替换购买的行业，如今分布在全国各地、星罗棋布的五金社区门店，大都掌握在当地所谓的五金杂牌大户的手上，而不是灯具经销商手上。

        经销商品牌的修炼，除了行业问题和产品问题外，还有一个关键就是，经销商自身的眼界和魄力。在某些关键时刻，舍不舍得花真金白银打造自己经销商的金字招牌，将决定经销商品牌的含金量。如某行业领袖品牌企业在2008年金融危机时，宣布50天投入650万的终端促销费用，前期费用由运营商以垫付的方式对门店进行支付，后期再通过返利的方式返还给运营商。但是由于前期促销执行和促销效果，均未达到预期目标，企业临时决定停止支付剩余的50%费用，该企业山东的运营商单方面向下辖门店宣布，前期承诺的返利继续有效，即使企业不支付，剩余的部分山东运营商一定全额支付。这个消息一公布，整个山东的零售商像打了鸡血一样，山东成为那次促销效果最好的区域之一，山东运营商的金字招牌也在那次事件中再次镀上了一层金

        经销商品牌塑造，还取决于经销商能否带领渠道伙伴看到更高的层面和视野。要成就经销商品牌，成为门户经销商，如果不控制终端、不掌握渠道，一切都是过眼云烟。而要让一帮经销商和零售门店成为你的铁杆粉丝，除了言而有信，保证渠道伙伴的利益外，不断升级你的业务模式、产品模式、品牌模式，让渠道伙伴看到你的变化、感受到你的发展，是下线客户愿意跟你走的核心原因。曾今在陕西的一个经销商会议上，一个省级五金大户分享经验说，现在我一年有5000万的销售额，为什么要接受这个新品牌从头干起，是因为跟我合作十几年的几个分销商一再对我说，秦老板，咱们合作十几年，如果你还是只卖杂牌产品和便宜货，干完今年我们就不进货了，等你以后做品牌了，咱们再合作吧！为什么？因为下线经销商看不到业务模式、产品模式、品牌模式的升级，也就看不到持续发展的希望。将经销商品牌的铸造，简单地停留在买卖关系的维系上，也注定无法持久。

        当然，经销商品牌的修炼，不会是一朝一夕的功力。内外兼修，精神与物质并重，方是大成之法。