本文发表在【人力资源】杂志2009年第2期（上半月） 向左走还是向右走
企业在制定员工激励方案过程中，企业文化对激励规则有如下影响：一是激励对象到底倾向于个体还是团队？员工个人和集体的视角不同，意见无法达成一致；二是奖励制度是推行公平竞争，还是坚持平均主义？薪酬提升到底应该延续论资排辈的方式，还是以业绩为标准？在现实中，这些激励规则都或多或少地融合了这两种文化因素，表现出“论功行赏”与“大家共享”之间的对立统一（见表1）。到底向左走还是向右走，这似乎是一个选择。 奖励制度 公平竞争 平均分享
奖励基础 价值贡献 员工需求
薪酬变化 业绩 论资排辈
在影响企业业绩的因素方面，世界著名的质量管理专家戴明博士(W.Edwards.Deming)在他的一篇著作中明确地揭示了体制的作用。他将影响企业效益的原因分为两种：普遍原因和个体原因。他认为，企业无论是盈利或亏损，这一结果与普遍原因的关系较大，过分奖励个人会使激励薪酬变得更为随意。事实上，这是过份奖励个人方法最根本的缺陷，公司常常回避其体制自身的矛盾和问题，将企业的亏损归罪于个人，惩罚过重。但从国内企业管理现状、管理水平以及发展历史来看，在长期平均主义思想影响下，员工的积极性、主动性都有待提高，团队合作应该不断加强，在此背景下，提倡业绩导向的薪酬分配还是很有必要的。 激励的目的是调动员工的积极性，它决定了奖励的覆盖范围不能太广泛，因而在薪酬绩效管理体系中就应该体现出员工之间的差别。客观地说，由于企业文化的不同，有时过分推崇个人英雄主义往往会引起一些弊端：比如在没有业绩文化氛围的企业里，给予某个人的奖励过高，可能会引起“红眼病”， 而个人激励性过强的薪酬绩效体系也会给企业带来负面影响，导致员工为了奖励而工作，违背了企业激励的目的。因此，在制定具体薪酬绩效方案时，必须对企业文化的考量纳入其中，将个人与团队奖励综合起来，充分考虑和权衡两者的关系，以适应企业实际发展的要求。 笔者在一次薪酬绩效管理咨询项目中就深刻体验到了企业文化对员工激励方案的深刻影响。 项目背景
C公司是某国有集团企业所属招标代理机构，主要从事招标代理、进出口贸易、实业投资和网络信息化等业务。公司依托国有企业集团的品牌优势，在国内招标代理行业内已具有较高的知名度，目前拥有中央投资项目招标甲级资质、政府采购项目招标甲级资质、工程建设项目招标甲级资质和国际招标项目招标甲级资质。由于近些年招标代理行业竞争加剧，公司面临着众多新兴企业的挑战。与此同时，因母公司股东有所变动而处于战略调整期。为了在未来战略调整中争取有利的形势，近期开始着手在开发新业务和强化内部管理两个方面做规划调整。公司高层希望通过对现有岗位体系进行梳理和评价，建立一套相应的薪酬绩效管理体系，以激发员工的工作热情，从而提高公司整体绩效的目的。 解决方案
我们经过多次与C公司高管、相关部门负责人和部分普通座谈，同时开展问卷调查和统计分析，从整体上把握了公司薪酬绩效管理现状，并做出了一个基本判断。公司目前必须通过薪酬结构调整来进行变革，我们明确项目的整体思路：首先，进行岗位评价、薪酬定级以及调整薪酬结构比例，重点解决公司的薪酬内部平衡问题；其次，完善绩效考核体系，加强过程控制，以绩效考核的可操作性和适用性为原则，根据总公司管理要求、行业发展现状、业务特点和企业战略目标，建立适用性强的绩效考核体系和指标体系，从而使绩效管理体系与薪酬体系有机结合、互为支撑，最终达到激励员工、提高整体绩效水平、实现企业战略目标的目的。 在整个项目实施过程中，我们采取了以下几个步骤：
一． 梳理岗位体系并进行岗位价值评价。在C公司有关人员的配合下，对公司现有岗位
体系进行梳理，建立统一规范的岗位管理体系。对所有岗位设计划分为项目管理和职能管理两大系列，职能管理岗位包括总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、部门主管、员工层级；项目管理岗位包括高级项目经理、主管项目经理、项目经理、项目助理层级。同时，采用28因素对所有岗位进行岗位价值评定。岗位评价因素包括责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和环境因素。四项因素总薪点为1000，其中责任因素9小项375分，知识技能因素11小项375分，岗位性质因素6小项200分，环境因素2小项50分。
二、薪酬数据调查和薪酬水平设计。首先对典型岗位薪酬数据调查，并结合典型岗位价值评价分数绘制市场薪酬线，然后制定公司薪酬水平政策，绘制出公司薪酬政策线。以前期岗位评价为基础，在参考行业薪酬水平和整个集团企业薪酬水平的基础上，构建薪酬体系。我们将公司岗位职等级别划分为8个等级，每个等级间薪酬差距充分考虑行业特点、公司经营发展趋势以及员工需求，在此基础上对薪酬结构进行了较大调整，确定各部门固定薪酬部分和浮动薪酬的比例，大幅度提高了固定薪酬部分的比例，同时将岗位薪酬中的一部分与绩效考核挂钩，明确公司管理政策以及各部分薪酬支付的依据和标准，重点解决薪酬管理的内部平衡问题和激励性问题。 三、建立组织绩效模型和绩效考核指标库。我们对C公司所处行业总体发展趋势、总公司发展战略及整个企业运作过程进行价值分析，通过剖析企业价值创造过程，构建组织绩效模型、绩效管理体系和关键业绩考核指标库，实现整个企业战略目标的层层传递和价值创造过程的清晰化，解决绩效考核的战略导向和激励性问题。绩效考核指标库结合各种类型考核指标的优点和操作简便性，既重视结果指标的应用，又通过过程指标的设计实现了对各种工作过程的关键节点监控。整个考核体系的重点在于考核框架体系的完整性、考核过程的组织有序性和具体考核指标的可操作性，重视绩效管理人员尤其是直线经理对整个体系和考核指标的深入理解与具体应用，确保企业战略目标的有效传递和对员工行为的导向作用。 四、构建个人能力素质模型和能力素质考核表。在对各部门的工作流程和各岗位的工作要求进行分析的基础上，提炼出C公司各岗位所需员工的核心素质以及能力要求，构建了个人能力素质模型。针对不同部门的不同岗位，编制出个性化的员工能力素质考核表。
五、强化应用培训。在与客户充分沟通的基础上，就各部门和岗位绩效考核指标库达成一致。为了使各级考核者和被考核者更好地理解和应用绩效考核指标，深入分析，对各部门和各岗位的考核指标进行了初选，设计出个性化的绩效考核表单。最后，就整个项目成果向C公司中高层管理者进行了汇报，对如何具体实施项目为各级管理者做了培训，获得了一致的认可。 通过这个案例可以看到，企业文化虽然貌似看不见摸不着，但在企业管理中却自始至终起着潜移默化的作用。只有深刻理解和把握了企业文化，才能制定出真正切合企业实际情况的薪酬绩效管理方案。当然，这里所说的企业文化与激励方案的影响不是单方面的，它们的作用应该是相互的。不是说管理变革必须顺应企业当前的文化，而是在适当的时候需要根据企业战略重新塑造良性的企业文化，使之适应企业变革的需要，否则企业只能原地踏步甚至倒退。
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