大道从简，为何有了清晰的学习标杆和竞争对手，很多品牌却无法自我超越呢？就如同很多老板的共识：谈到目标很着急，看到现状急不了。这背后说的就是团队建设。

眼下是年终总结的高峰期，有所成就的企业往往不是营销的杰作，但如果目标达不成乱石砸死的一定是营销同仁。之所以会这样，那也是行业发展的宿命，急功近利！这一点，不管是在商品开发（不是研发），还是渠道拓展（不是建设），或是人员管理（不是团队），我们总是迫不及待。很多职业经理人虽然和公司签的是三年协议，但很少能功德圆满的；很多基层员工，和主管和人资做好了职业规划，走完全程的寥寥无几。最后大家的总结都是如出一辙：这世界唯一不变的就是变！

在和很多老板沟通的时候，从品牌商到零售商，从代理商到加盟商，无一例外的解释和共识就是：兰老师，我也想变革也想发展，就是找不到人呐！年年没人年年干，干到那算那。今年则多了一个话题，很多职业经理人也开始忧郁起来，想跳槽的心忧炭贱愿天寒，已离职的则是七上八下谈对象。这景象，和两年前完全不同，彼时一提到某某人跳槽，结尾都加一句，哇靠发了爽死！一方面是伯乐找不到千里马，另一方面则是大量的千里马卧槽养膘，水货到底是伯乐还是千里马？不得而知，但有一点可以确认，价值创造是行业的共识。俗话说是金子总会发光，但别忘了金价也是有涨有跌的，很多人的悲哀就在于不能放下既有的身价。以前别人给我一个月两万，你现在才出一万五，你当我是傻冒啊。是不是傻帽不知道，只是如果抱着这种心理最后一定有个傻帽出现。

何谓团队建设？当下咨询培训公司数不胜数，擅长领导力培训和团队建设的也是无数，只是回到自己企业的当下，才发现也是苦不堪言。行业内盛行的，当属股份分红制和团队PK制，就差举办武汉大楼工地杀公鸡祭旗仪式。在终端呢？也是大面积推广所谓哥弟模式，即店长店经营激励。看到这，不知道大家如何理解【同甘共苦】一词，还是已调整好心态来应对【天下没有不散的宴席】？团队建设的前提是团队目标，达成团队目标的前提是团队文化建设，不同心如何能同德？当下除了“利”字当头，似乎其它方法已死。钱不是万能的，没有钱是万万不能的，这句话成了社会共识。只是我们都得明白，这钱不是企业老板和员工印刷的，而是消费者切切实实从口袋掏出来的。你一边游山玩水搞团建，另一边又跳又唱做游戏，仿佛这就是营销，这就是生意，这就是零售事业！！！

作为一名零售的从业者和爱好者，我并不否认一些活动对于销售的促进作用。但正如各位老板所言，当下很多动作就是零售业的鸦片，停不了。一停，面临的就是团队解体和人员流失，试问各位老板，是否还有心再来一次？形式是服务于内容的，如果不具备延续性，那这些附加的活动毫无意义，对于公司经营成果创造也毫无价值。德鲁克曾经在著作中分享，要让组织机构确实地运作并有所贡献，管理阶层必须完成三种任务：一是找出机构的特定目的与使命；二是增加生产，并让员工有成就感；三是经营社会影响力及担负起社会责任。管理的最重要任务在于组织的成果和绩效加以定义，任何有此种经验的人都可以为证，这是一个最困难、最有争议，同时也最重要的任务。因此，管理的特定功能就在于整合组织的资源以获得组织外部的成果。

不知道行业的伙伴看完上述两段阐述，对比当下工作的核心作何感想！

曾经和学员戏言，个人的经历比拥有的知识更为宝贵，一是因为自己从基层也是最底层做到上司公司高管的经历，二是因为从高管到创业再到高管最后回到顾问的经历。相对当下企业的很多高管，我多了一份创业者的揪心；相对当下企业的很多老板，我多了一份职业人的迷茫。作为一名咨询顾问，我不可能到处鼓吹自己有多么的厉害，能够力挽狂澜拯救行业于乱世。所能做的，无非是还原零售的本质，固守做人做事的原则，从而追求厚积薄发。大千世界，强调的就是人尽其才物尽其用，不是所有的顾问都适合做老板，也不是所有的老板都适合做顾问。反观当下，很多老板离开办公室不是到市场渠道终端，而是活跃在全国各地讲台和舞台，要不是热衷做个滔滔不绝的讲师，要不就是做个手舞足蹈的学员。殊不知，距离消费者是越来越远，透支的都是自己苦难的过去。有些事情，只适合做不适合说；有些事情，只适合说不适合做。弄反了，就是悲剧！

零售思维的背后就是零售信仰，零售信仰才是团队建设的基石！

信仰，并不是只有对宗教而言，而是指对某种主张见解、主义、宗教或某人极其相信和尊敬，作为自己或是团队行动的指南或榜样。零售需要信仰，是因为当下零售业的种种乱象都是因为缺乏信仰而造成的。每个人都拼命去做别人，却把自己给丢了。犹如福建的诺奇，其基础并不比江苏的海澜差，但几年下来却是天南地北；犹如闽派服饰的竞争，都是停留在商品供应链、人才、价格打折层面，看到的世界就是大闽南，丢的却是未来。此前在培训分享的时候，谈及选人的流程和原则，特地设计了让各位老板受用的三句话：你为什么选择我们公司或品牌？你来了打算干什么怎么干？未来打算什么时候因为什么离职？每每现场演绎的时候，都是让人狂笑不已，但很多老板回去后应用却发现效果惊人。之所以能提炼这么一个面试问答，其实也是自己从无数次面试中的感受。团队建设选人之根本，就是找到有信仰的人。认可我们的品牌，认可我们的公司，认可我们的团队，认可我们的文化！

其次团队建设要关注的核心是培训和带教，早期台湾的模板都是分开教育卡和训练卡，目的就是要达到【言传身教】的效果。当零道咨询定位专注零售，并增设终端带教项目，所有人都认为我们疯了，这不符合行业的惯例。要赚钱大家都知道搞公开课是最来钱快的，要轻松搞培训是最实在的。我们再和团队伙伴分享时，一遍遍阐述零道咨询的价值就是帮助优秀的品牌无缝链接消费者。如果缺失了终端带教这个环节，我们就是一个纯粹做生意的，和其他咨询培训公司有区别吗？如果不能落地，我们给企业做的咨询、培训无非就是锦上添花，而不是雪中送炭！这是零道全体伙伴的理念，延展到品牌零售，亦是如此。假如要给这个版块划分个比例，我认为企业在大教育版块的投入应是咨询20%、培训30%、带教50%，这个比例一点都不过分。企业只有自上而下的规划，而后强调自下而上的执行，方能创造最好的外部绩效！开篇谈零售，首要提及的就是年度经营计划，谋定而后动！

在团队建设过程中，归属感是个核心要素。所谓的归属感，就是个人感觉被别人或被团体认可与接纳时的一种感受，这是当事人的直观感受。如果让我们当下做个调查，终端员工离职的核心因素是什么？不管问到店长、经理，甚至是老板，共识都是两个：我们平台不够大，我们给的待遇不够高！而据世界知名的人力资源公司盖洛普专业的调研和深入的研究，发现有75%的员工离职不是因为要离开公司，而是要离开他们的上司或老板（看其在组织中的汇报对象）！为什么前后有如此大的反差？那是因为大部分的管理者都在逃避责任，大部分的老板都在被蒙蔽。我无意冒犯各位职场的前辈和业内的大咖，但作为一个资深的管理者，我也经常犯上述的错误而不以为然，总是在寻求对自己有利的答案。但回首反思，我们还是得学会面对，并追求卓越和成长。当然从归属感到归宿感还是有很长的距离，这里面有老板和上司的情感投入，有关爱和认同，有包容和温暖。但这不就是我们所追求的吗？

归宿感的培养和建设方法，详见后续零道咨询的专属文章，本文不再赘述，请谅解！

现实当中，要让员工在团队当中有活力，除了前文所述的外，还有一个核心要素考虑就是导入良性竞争。竞争不是盲目的PK，就如同PK的原意是罚点球时踢球的球员和守门员的对决，这只是个零和的优秀。演变到当下各行各业的，好像员工不PK就是没有氛围和士气，如果是零和的思维，这种PK是没有价值的。何谓良性竞争？先得思考什么是竞合时代。竞合来源于合作竞争理论(cooperation-competition theory) 。合作竞争理论，源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应当今复杂的经营环境。企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。在此论点下，所谓的PK才有价值，非得让员工你死我活一较高低，往往得不偿失。就如一个老板感言，当下的PK只能延续不能终止，否则就得换一批人了。利益的博弈，往往会让很多基层的伙伴丧失可持续的激情，从而误导团队建设的方向。任何一种形式的竞争，本质是激发员工的潜能和团队的协作，从而创造公司级的绩效。

团队VS团伙，至少还有一个共性基因，可怕的是有些还只是单干！