在大多数情况下，一个组织在面对变革时，知比行更难。根据调查，执行变革的最大难点，往往就在于如何让员工接受变革。事实上，“为什么改变员工这么难?”这也许是组织领导者在引领变革时最多的感慨，这甚至超过了他们对投资者的抱怨。

    道理很简单：尽管任何变革的目的都是实现总价值的提升，但其手段和过程都必然是局部利益的再分配，也就是必然会出现变革的获利者和受害者。尽管一场成功的变革一般都能够给大多数人带来利益，但无论是基本的组织管理学还是社会管理学都告诉我们：少数反对者的负能量往往超过多数支持者的正能量(即所谓“宁可失去十个朋友，不制造一个朋友”)。

    更重要的是，即便是最终的利益获得者，也会由于可能成为短期利益的受害者而阻碍变革。显然，大多数员工无论视野还是心理上都比战略投资者和财务投资者更重视短期价值与利益，但所谓组织变革，必须着眼于长期价值。

    那么，如何才能让员工在认知上超越短期利益接受长期的变革，并在具体工作中改变自己的行为?

    两种直接手段

    无论是从资源投入还是时间效率来说，首先应该考虑的是开门见山的直接影响手段。

    1. 通过渲染意义鼓动员工

    任何人都有惰性，年轻人只能在这方面略好些。对于领导者，要想让员工适应新的行为，不是件容易的事情。很多有益于企业的新行为都是枯燥的、令人不舒服甚至是令人痛苦的。而很多不良行为却能让人快乐、安逸——这也很容易理解——如果一个决策既对企业有利又让员工感到舒服，那早就被顺水推舟地执行了，还需要等变革者来推行?

    所以当领导者要求员工努力改变自己提高生产率时，员工心中就会出现抵触情绪，甚至发慌。因为要做到这些，员工们就不得不重新思考生产流程、发现自己的问题。而任何一个明智的人都会抗拒让自己不舒服或有压力的事，这也是很多变革努力失败的原因所在。

    许多领导者不相信员工内心深处的改变动力，他们往往借助外力来改变员工行为，例如向员工施加压力、贿赂、威胁，但结果往往是事倍功半。优秀的变革领导者能够发掘出员工的内在改变动力，让他们从排斥到接纳新行为。他们清楚人们可彻底改变自己对任何事件的感受，那些令人不爽的行为可以被看成有意义的，枯燥乏味的行为可变成扣人心弦的，痛苦的行为可变成值得的。关键在于帮助人们看清新行为的更深含意。

    这方面可学习美国Spectrum Health Systems公司总裁Matt Van Vranken。如何让公司一万名承受重压的健康中心人员超越自己的基本工作，为患者提供更贴心的服务?他的做法就是将员工行为与其对患者的意义紧密联系。

    比如，Van Vranken会定期举办一些会议，他召集了一些管理人员和患者参会。在一次会议上，一位60多岁的老人讲述了他在几个月前遭遇的一场事故，然后获得了许多员工的帮助，有的员工在手术前给他提供温暖的毛毯，有的在他被禁止食用固体食物时帮他买冰棒。老人的言语中充满感激之情，听完老人的讲述，公司员工强烈地意识到自身行为对患者的意义，于是，他们的服务变得更周到了。

    但要做到以上这些，领导者必须理解员工内心深处的价值观，如果硬向员工塞进一些价值观，结果只能适得其反。

    2. 利用物质激励员工

    无论我们如何强调崇高价值和长远利益的重要性，人类诞生几十万年来，99.99%时间处于短视状态的历史决定：短期利益对于大多数人具有更大的吸引力!

    而且，越是处于社会底层者，对于“自我价值”的理念或许越是单薄(“自我价值实现”处于马斯洛提出的“五大需求”的最高层，而生存和安全需求则处于最低两层)。因此，对于许多人来说，来点实的，或许是必要手段。

    为何很多员工在有些事上费尽心力，而对有些事漫不经心?最好的解释就是他们其实都是“跟着金钱的感觉走”。深究许多长期问题的背后根源，我们常发现一些设计不良、奖错惩善的激励措施的影子。在变革过程中，如果不改变员工行为背后的激励制度，而想单纯改变行为，就等于做白日梦。领导者们只有通过一定的激励，才能让员工知道什么行为重要。

    在刚才提到的那家Spectrum Health Systems公司，管理层专门追踪那些需提倡的新行为和其效果。每年都要进行三到四次评估，并给予相应的激励。领导层也加入到受激励者的队伍中，最上两层管理者的薪水中有25%的浮动，与新任务的成效挂钩。

    尽管物质激励很重要，但我们不应将它放在首位，研究证明，过度激励会破坏员工的内在动力，也会增加资源消耗。因此最好的做法是先采用前一种方法，以激励为辅。

    但当精神鼓励和物质激励双管齐下后，如过你没有取得任何效果，那原因或许是：你的变革方案和要求员工做出的变化，压根就不合理!

    还有一种情况则是，效果不够稳定或者不够明显。这说明，我们的方向是对的，但方法还需要更科学或者更多样化。

    两种间接手段

    以上两个都属于直接手段，一般能够在更短时间内取得效果，但要实现更稳定和深度的变化，还可以也必须实施一些间接手段。

    1. 制造舆论说服员工

    无论一个员工自身的变革潜质与创新欲望有多强，如果周围是一潭死水，他也无法单兵突破，毕竟他的行为还受到周围的人影响。相反，如果我们改变员工的周围群体，就会形成一种强大的社会影响，推动员工改变。

    无论有意还是无意，人们总是在竭力赢取朋友或同事的称赞。如果一个员工在会议上对某些事情提出质疑，随后受到同事们的排斥，那么这位员工就可能在以后的会议上三缄其口。如果资深医生在给病患治疗前都不洗手，那他周围的护士和助手洗手的可能性不超过10%。环境对人的影响力非常强大。

    因此，优秀的领导者知道，在组织中，任何一种新行为习惯的形成，都离不开员工之间无数细微的相互影响。利用这些影响，可以让员工成为彼此间改变的动力。

    当拉尔夫·西斯接到任务，在18个月内让F-22 “猛禽”战斗机从设计阶段进入到生产阶段，这是个巨大挑战，需要洛克希德·马丁公司5000名员工的鼎力支持。由于新生产任务距这些员工之前的工作相去甚远，所以大多数员工认为如果加入F-22的生产，就会威胁到他们的现有工作。

    西斯知道他不可能获得每个人的支持，他决定从最有影响力的人身上入手，包括公司的管理者和意见领袖。西斯每月都会与管理者们进行会谈，同时在会谈中邀请军方阐明对该项目的关注点。在这些会议上，西斯阐明了要成功完成项目，哪些行为需要改变。在会谈中，西斯赢得了管理者们的信任，随后管理者们开始影响周围其他员工。同时，西斯还与一些能主导公司舆论的意见领袖们紧密合作，让他们在基层制造改变的舆论氛围。仅4个月后，整个局面就发生了显著变化。最后，西斯领导的团队取得了预期目标，产品大获成功。

    2. 改变环境影响员工

    相对于动态的周边舆论，静态的周边环境对人的心态与行为影响更为间接，却更为深刻。

    美国纽约地铁长期以来以偷窃、抢劫和枪击等事件频繁而声名远播。80年代中期，冈恩就任纽约地铁总监，他力图整顿秩序。许多人建议他严惩地铁犯罪，冈恩却把重点放在整治“乱涂乱画”上。他认为，到处都是的涂鸦象征恶劣的地铁环境，在这样的环境下，人心低迷，而且有犯罪企图的人更会感到警方的无力，消除涂鸦现象，犯罪就失去了的土壤。结果证明，冈恩的做法果然奏效。

    改变员工所看到的数据，是一种有效方法。作为变革领导者的人可多让员工看到问题，员工自会探求解决之道，改变原有行为。美国俄克拉荷马市的电力公司(OGE)也曾经声名狼藉。每当街灯不亮时，人们就会抱怨OGE公司，认为他们对问题反应迟钝。帕特·瑞在接手该公司后，为扭转这种局面而制定了一个目标：要保证所有不亮街灯都能在5天之内修复，并建立了新的每周报告机制——在报告中，要列出那些超过5天不亮的地区街灯。面对着报告中透露的问题信息，员工开始积极寻求解决办法。很快，除了两个地区外，所以街灯的问题都得到了解决。

    再来看一个物流公司的案例，虽然公司满足了所有内部顾客服务标准，但投向竞争者怀抱的顾客数量仍然惊人。公司总裁感到非常困惑，决定弄清楚这些标准怎么得出的。他发现：一个销售员问顾客，“你需要我们用多长时间交付物品?”顾客也许回答“两天”，销售员通常会说：“对不起，我们不能在两天之内完成，四天怎么样?”而顾客通常会说“可以”。

    这个发现表明，在衡量服务水平时，公司往往会检查自己是否信守了对顾客的承诺，也就是是否在四天内将物品送到，衡量的标准是公司的服务近乎完美。但事实是，有些顾客却希望物品在两天内送到，面对“四天”的回答，他们只能压抑自己内心的不满。于是总裁将顾客期望衡量的递送时间作为衡量指标，这使得公司员工压力倍增，实际服务水平降到了50%以下。虽然这个指标令大部分员工沮丧，但它也激励了整个公司的改造决心。

    两种支持手段

    前四种手段改变的主要是员工的“知”，而一项变革能否成功，同时也取决于正确的“行”。因为在员工从认知上已经接受和支持变革后，下一步还需要采取一些支持性手段推动变革的执行，而且这些支持手段反过来也能强化、固化员工的接受与支持程度。

    1. 为员工改变提供组织支持

    在改变员工行为过程中，周围人的力量不容忽视，这不仅仅体现在他们的舆论影响，同时也可能为员工改变提供有力支撑。优秀变革领导者非常善于利用这些外部力量，让改变中的员工感受到无处不在的支持。

    AT&T公司的信息技术负责人迈克·米勒发现，要确保团队在工作质量、时间进度和成本等方面得到不断改善，员工需要能及时、坦诚地与同事探讨工作问题，可是领导们虽然再三强调这种行为，却不能给员工以支持。于是，米勒尝试着通过领导者的带动，推动员工间的坦诚探讨。他将领导者变成了导师，每隔一两周就引入一种新技能，然后将技能资料发给下属，让他们将这些技能教给他们自己的下属。这种做法有力地推动了坦诚探讨问题的行为：真正意义上的技能传授很少发生在培训中，更多是发生在员工遇到问题时;而当领导者成为导师后，他们会鼓励员工提出问题，员工也乐意与这些老师开诚布公地探讨，这促成了员工采用上述新行为。

    2 训练员工学会改变

    无论我们如何改变员工的外部环境和内心认知，变革最终还都需要通过他们的具体行为来实施。很多领导者过于迷信愿景的力量，却很少考虑到自己“士兵”的作战能力。所以在变革中，他们不得不抱怨自己的“废物”员工。为此，在领导变革时，必须要培训员工，让他们有能力改变。优秀的变革领导者不会犯这种错误，他们知道对于员工，任何新行为都不是看起来那么简单，都是挑战。

    AT&T公司的迈克·米勒曾在一个3000人组成的IT部门内发动变革。他希望借助此次变革，创造一种开放的文化，使每个人都能及早、诚实地说出他们发现的问题。在变革之初，米勒发现，人们要说出问题，需要的不仅仅是勇气，还需要一些交谈技巧。于是米勒开始组织对员工们的培训，教他们在发现问题时，如何汇报项目风险，既揭示问题又让对方接受。不出6个月，米勒领导的团队成了一支敢说真话的队伍，不到9个月，他们的每款新软件都能及时发布并且没有重大错误。

    要改变员工，变革领导者需要将这六种做法搭配运用，全面考虑到员工的内在动力、能力、社会影响、社会支持、激励和周围环境各因素，只有这样才能标本兼治。根据调查统计，在领导变革时，将近40%的组织管理者只使用了上述六种方法的一种，只有20%的领导者融合使用了四种以上的策略，而后一种的成功率远远超过只使用一种策略，另外根据其他一些学者的统计，企业变革的成功率刚好也正是20%左右!

    换句话说，在改变员工行为的过程中，关键不在于领导者采用了哪种策略，而在于领导者采用了几种策略。

    词典：变革管理　(来源：管理百科)

    变革管理(Change Management)意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，无法适应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化进行必要的调整与改善，以达到使企业顺利转型的管理。企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，而是更低，变革当中常常使人产生“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要要求必须变革，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。

    变革管理，最重要的是在组织高管层面有完善的计划并对可能出现的障碍与阻力有清醒认识，这就需要处理好两大基本关系：

    一是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义;追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，则会使整个变革失败。

    二是体制塑造和人的塑造相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，要塑造成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人才与人力的因素。只有体制再塑而没有人的塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功;只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革也不可能成功，更不可能产生真正的绩效。

    执行变革管理的抓手可以包括：公司教育培训机构;公司舆论宣传系统;公司权力机构;负责的顾问组织。

    变革管理的具体步骤可以是：1.制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机;2.组织一个强有力的变革领导联盟;3.制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标;4.传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去;5.撤销那些可能成为改革障碍的机制和结构;6.利用因阶段性成功而提高的威望，改革那些不适合远景规划的结构和政策，聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员;7.把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导力的顺利发展和交替的方法和制度。