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当我们谈到“优衣库”，我们要谈什么？零库存、基本款、数据化管理、旗舰店、快时尚……而现在最亮眼的，是两类数据：除了是中国快时尚的领导品牌之一之外,在实体店方面，优衣库依然在加速：去年，优衣库在中国开了82家店铺，远超H&M的62家、Gap的28家和Zara的18家；截至2014财年（2014年8月31日）结束时，优衣库在整个大中华区的店铺数量达到374家，而其大中华区CEO潘宁说，下一步还将以每年80-100家的速度继续在中国开店。

另外,天猫，2014刚刚结束的双11中，优衣库以2.6亿元的销售额（截至2014年11月11日24点），排名全类目榜单的第五，成为全类目中服饰企业的领跑者、第一名；其中排名第二、男装排名第六。去年，同样有不俗的业绩，优衣库官方网络旗舰店的单日销售额突破1.2亿元，总计销售超过百万件商品，同比增长超过500%。

于是，所有的企业——不只是服装零售，都想知道：关于线上线下，优衣库是怎么想、又是怎么做的？优衣库如何做到O2O“1+1>2”？

《成功营销》在上海优衣库的中国总部——迅销(中国)商贸有限公司独家专访了优衣库大中华区首席市场官吴品慧。身着“INES系列”（优衣库联手法国时尚偶像Ines de la Fressange共同推出）的她，模特般的高挑身材将优衣库搭配得相当有气场，也直观显示出优衣库“不仅仅是休闲”。

　吴品慧拥有20年的商业、营销和销售管理经验，先后效力于联合利华、强生、可口可乐等多家领先的跨国快速消费品公司。2014年初，她来到了优衣库。此时恰逢优衣库的品牌转型：2013年优衣库进行品牌重新再定位，将品牌理念从“Made for all（造服于人）”更新为“LifeWear（服适人生）”，这样的转变很大的原因是“我们希望优衣库成为除日本、中国、亚洲第一的品牌外的全球品牌”（潘宁语）。因此，她向《成功营销》表示：“我在加盟优衣库后有三个层面主要工作，皆为这样一个定位而努力。”

这三个层面分别为：

第一，在原有优衣库商品与服务层面的基础上增加品牌的力量，将品牌附加价值在整个零售供应链包括服务里去体现出来；

第二，打造全球化的零售品牌，将品牌的理念、价值、创造在只是单纯的“卖产品”的零售传统中跳脱出来，与消费者真正的互动,创造全新的优衣库品牌体验，形成品牌好感度，并建立一支可以更好服务品牌推广的团队；

第三，将一个传统的零售企业转变成为360度O2O的企业，通过打造360度全方位的数字化品牌和商品,零售服务体验，让顾客可以随时、随地、任意渠道体验到产品。

因此，从战略制定到战术实施细节——吴品慧成为关于优衣库O2O、数字化体验、品牌建设等营销话题最合适的应答者。

那么，面对互联网时代对零售企业的巨大冲击与变革，在品牌与渠道等营销变革中，优衣库如何适应并凌驾趋势之上？

我们将这个大问题拆分成具象问题：

优衣库如何看待消费者接触品牌信息到最终完成购买的闭环关系？

优衣库如何看待各个数字媒介的作用？如何有机结合运用、策略落地传播品牌？

线上线下如何相互帮助，完成1+1>2的正效应？

在《成功营销》的拆解问题中，吴品慧用“令速记员头痛”的极快语速一一解答，见招拆招，思路清晰。干货如下。

服务思路：根据消费者需求，线上线下跳转

拿出手机，在优衣库的店内扫描商品上的条码，会推送给其一个信息，就能看到该款产品的详细介绍，产品材质、价格、款式、搭配，部分还配有该系列产品的广告视频，在页底部可以查看门店和查询商品。通过商品查询，在具体的产品页面还可以查询距离最近的门店库存和分享商品。库存为动态实时。

拿出手机，扫描店内数字化海报（Digital POP）二维码，消费者会被引导至优衣库官方微信账号，消费者同样能被引导至品牌的系列主推商品推荐，包括外套、羽绒服、法兰绒系列、摇粒绒系列、牛仔裤系列、HEATTECH保暖衣、童装等等。

与其他零售企业不同，优衣库欢迎消费者在店内“掏出手机的动作”。当他想了解产品的更多信息如成分时，他可以掏出手机；当这个型号在这家店内断货，他可以通过手机看看其他分店或者天猫店内是否有货并立刻下单。

离最近的门店库存和分享商品。库存为动态实时。拿出手机，扫描店内数字化海报（Digital POP）二维码，消费者会被引导至优衣库官方微信账号，消费者同样能被引导至品牌的系列主推商品推荐，包括外套、羽绒服、法兰绒系列、摇粒绒系列、牛仔裤系列、HEATTECH保暖衣、童装等等。与其他零售企业不同，优衣库欢迎消费者在店内“掏出手机的动作”。当他想了解产品的更多信息如成分时，他可以掏出手机；当这个型号在这家店内断货，他可以通过手机看看其他分店或者天猫店内是否有货并立刻下单。

同时，从传播沟通角度，吴品慧思路是：“如果是采用传统的广告投放方式或者店内说明，每一条实体广告可能只可以露出品牌，或者推送给消费者一个系列的某种产品。但是采用数字化的创新服务，每位客在浏览中花费1分钟获得的信息就相当于5支广告的时间，所以可以说这是一种有效的深入沟通；同时因为海报结合的都是主推产品，所以80%的客户看到的都是当季主推的商品；并且通过这种方式有效促进了微信用户增长，后续每个月顾客都会收到更多推广信息；通过海报详细介绍产品的时尚穿搭、面料材质和最近距离购买的店面与库存，增加顾客的有效购买，更产生了一个很好的‘无死角’服务状态。”

根据吴品慧的介绍，通过Digital POP数字化报进入的每一位消费者背后都跟随着数字统计，包括他花费多长时间进行浏览，在看过海报相关的系列产品之后是否有查看其它产品，是否有分享、收藏、购买兴趣等等。经过优衣库统计分析，平均每一位用户都至少花费1分钟查看内容；72%以上的用户查看后愿意购买。

这正是“把所有东西都连在一起，根据消费者需求，随时随地的线上线下跳转。”的思路下执行的一个具体案例。

回到这个思路之前的问题：互联网对品牌的利用价值在哪里？

众人皆知是柳井正创造了优衣库，在其著作《一胜九败》中讲到“优衣库一号店”的时候，柳井正曾这样描述对优衣库品牌店的定位：“我曾到美国大学生活协会参观。在那里，学生需要的生活物品一应俱全，而且方便获取，根本不需店员接待他们，完全是自助形式。

店内也没有那种挖空心思要把东西卖出去的商业味，店铺的布局完全是站在顾客立场上设计的。也许仅是单纯的‘自助服务’方式，容易被别人误解为是我们在省人工费。所以，我们认为最理想的服务方式，就是‘客人想要的自助服务方式’。这也就是后来成为优衣库经营宗旨的‘HELP YOURSELF（自我帮助）。”

从这一点来看，优衣库这种数字化技术致力于打造消费者自助服务的理念，是与柳井正的愿望和品牌店定位相符合的。吴品慧更详细解释：“优衣库目前在中国有300多家门店，绝大多数的客流集中在门店，很多顾客进到店内并不一定能直接购买，而如果为了让顾客了解产品信息，卖场内可以放置海报的空间是有限的，但是通过这种海报链接到微信产品页面，则可以最快速度、更全面、更长久地提供给顾客相应的信息。我们设计Digital POP的概念是为了及时地满足实体店顾客群的产品体验和自助需求，同时不流失与顾客有效沟通的机会。它的设计初衷并不是让顾客进入线上抑或线下买单，而是满足顾客自助体验，服务需求，并代替店员给他更多的、不逊色于真|人的品牌和服务体验。”

所以，互联网对于优衣库的价值，就是给予品牌更多实现消费者服务的便捷工具，其呈现的效果就是——优衣库希望把“一切都连接起来”，这样能够给予消费者随时跳转、随时随地适应其时刻需求的便捷。“我们希望用旗舰店、海报、APP、微信等不同接触点，让消费者无时无刻心里都爱着优衣库，并给予他最好的体验和回应。”

《成功营销》点评：能够达成这种思路，是优衣库的“硬件”可以屏蔽更多利益纠葛：直营模式可以屏蔽线下线上利益纠葛；店长的综合考核可以屏蔽单店销售业绩的线下硬指标考核。这是许多服装企业目前不具备的条件。

传播战术：优衣库怎样利用数字营销三元素

在吴品慧看来，深度+广度、互动性、娱乐化——这是数字营销的三元素，是所有行业面对数字营销恒久不变的利用要点。但是对于这三点领悟有多深，要从具体的战术落地中才能看出。

“深度+广度”，这是上文“把所有东西根据消费需求连接在一起”已经提及的部分。这种深度和广度，“不局限于线上一定要到线上”，完全从消费者自身需求来出发，实现各个环节的设置，给消费者多种跳转的不同路径的便捷可能。而这种服务，转过身去又成为优衣库的品牌传播促进：“消费者会觉得这个东西不是广告，而是非常有用的讯息或有趣的体验，我买衣服以后就记得。”

“互动性”：在品牌沟通层面，与服务理念不同，在吴品慧的心中，不是多触点即可大获全胜，怎样把握不同平台的效用进行深入沟通更为重要。

互动性的例子是2014优衣库主推项目——“搭出色”。如何让“基本款”的优衣库被更多消费者接受？吴品慧带领团队把2014年的传播切入点放在了“教育消费者如何搭配衣服”上。通过教育，消费者可以认识到“基本款”的多种可能、体会“基本款+各种配饰”也有风尚感。

他们在全国14座城市推出虚拟试衣镜，用户在活动期间前往指定的优衣库门店，选择优衣库服饰试穿并通过“搭出色”虚拟试衣设备完成互动流程，扫描二维码获得活动作品，将活动作品分享至微信朋友圈，同时用文字说明照片中哪一件服饰为优衣库的商品，吸引或邀请好友支持自己，即可获得中奖机会。如果没有前往店铺，消费者还可以用优衣库的服饰搭配其他服装或者配饰，上传作品同样可以作为选手参加活动。

这个活动在二三线城市的消费者中效果特别好。“在二三线城市，消费者对时尚搭配的认知还是停留在比较表面层次，通过这次活动给予了他们搭配的感觉；第二点，如何用三百块钱搭配出一套“高大上”服装——这个需求二三线城市更为强烈。”截至11月5日，此活动的参与次数接近140万人次。

“娱乐化”，这是吴品慧选择传播项目的出发点。在她看来，消费者为什么选择你？或者你是有用的，或者你是娱乐、开心、有趣的。他们据此原则设计了许多执行例如中秋节法兰绒设计游戏、HEATTECH热传递快跑游戏、摇粒绒拼图游戏等等。

一个特别的细节是：在娱乐化的项目中，优衣库并不加上一键购买的链接——只分享，不鼓励购买。加上一个购买跳转——这是很多零售商难以克制的需求。优衣库为什么能够克制这种“原始的冲动”？

这里就涉及到重要认知——吴品慧对于数字媒介平台的明确定位：

“优衣库对于电商的定位是，它只是我们众多零售门市中的一个，只是具备了跨越时空限制的性质；而APP更多具备一种服务性质和内容传达性质；微信等社交媒体平台则是与消费者深入对话的渠道。”每个平台都有不同的属性，要根据这个平台的属性来做事情，而不是根据企业的需求硬要设计功能。以微信为例，她对《成功营销》记者表示，用户只有三种需求，“第一种是告诉我我不知道的，知识或者创意；第二个是让我尝试我喜欢的事情，不管是主动购买还是新设计尝试；第三个就是让我很享受、开心、放松的。”

“不让全渠道都导向直接销售，是因为我们不想让消费者感到时刻都劝导他们买买买。”

在这种思路下，优衣库的微信主动分享和传播效果很好，以“中秋法兰绒设计”为例，它的阅读量将近十万多，分享率可以到87%。在过去的4个月，吴品慧尝试改变微信推销商品的传播方式，采用品牌故事、设计理念、趣味互动游戏进行传播，获得意想不到的效果，达到粉丝数量3倍增长，现在优衣库官方微信账号的粉丝数已经超过100万。

更多的“1+1>2”

除了上文所说，谈到线上线下协助，首先就是渠道补充。在全国661个城市中，优衣库的实体店只进入了其中70多个城市，尚有将近600个城市没有涉足。线上渠道自然成为了有效补充。因此，“双11”优衣库大规模递增的销量，不能说与没有店面的二三线城市消费群体无关，更不能认为实体消费客群与线上重叠。

除此之外，线上线下又能发生怎样的“化学反应”？

线上销售数据成为线下开店地址的指引。优衣库在2009年建立天猫旗舰店，跟其他品牌分散在京东、当当等平台不同，优衣库的电商官网以及APP上的流量全部被导向天猫旗舰店，同时在后台分析出哪些人在买、单次消费金额、消费频率等，利用这些数据可以精准地指导优衣库将新门店开在中国哪些区域。潘宁称：“开店准确率高，这就是大数据的优势。”而准确的开店率，也使得优衣库能最大限度地避免了库存损失。

整合营销活动数据成为区域销售指引。优衣库从10月开始在东北地区推广“热能使者”落地活动，让使者穿着HEATTECH保暖内衣在室外与大家拍照，顾客可以通过朋友圈分享和热能使者拍照的信息和照片。虽然只是一个很简单的活动，但因为不同地区气温的原因，活动先在北方的四个城市进行，而后随着气温逐渐低落，活动再进入华东等区域。而在线上，这个活动是持续进行、不分地域的。但是消费者在线上，就会“自动划分出自己的区域”，从北向南陆续反馈，而这种反馈的信息又马上可以被下一个区域做销售或者产品的参考信息。

《成功营销》点评：换种角度来看，第一，数字营销能够让品牌更丰富、更多故事性——这可能是线下传统营销要花大价钱甚至是完成不了的东西；第二，数字营销的互动，会让消费者给予品牌更多的反馈，品牌也能根据这种反馈做各种调节；第三，数字渠道成为实际渠道的有效补充。

吴品慧是“跨界者”，在洗护、日用、饮料、服装跨界的她，认为以后会出现更多像她一样的跨界营销人士。因为，在数字面前，已经没有行业之分。

这产生了一个“很可怕”的前景，那就是各个品牌不再是同类之间的竞争，而是所有品牌在消费者“注意力”层面的竞争。哪些品牌能够率先在有限的三五分钟内赢得消费者的青睐，并且让人记住、让人喜爱，才是最大化的数字营销的传播价值。“数字技术的发展给了人们更多资讯和无限性创造的可能。而因为太容易获得讯息，便也会容易忘掉，所以品牌最需要搞清楚的就是怎样让消费者在短时间认识自己，爱自己。”

“中国如此大的市场，竞争者无数，如果完全以投入资金来取胜，单说在上海，随便买一个广告都可能瞬间不见一千万。从前零售业的优势在于实业产品，而未来的优势应在于营销竞争。到那时，品牌价值观将会在其中扮演重要作用。”

那么，你呢，作为营销人，你如何让消费者爱你的品牌，而不是讨厌？

【精华总结】优衣库中国模式拆解

　●品牌定位：平价高端

平价：一件普通卫衣139元、一件“秋衣”79元、一件羽绒服499元，同时进行不定期的“限时特优”打折促销。

高端：选址在一线旺铺；一线城市的旗舰店策略——上海淮海路全球旗舰店面积超过8000平方米、多个液晶屏滚动、三米高的码衣摆架气势震撼；明星代言人。

●产品定位：中产阶级、基本款

优衣库70%都是基本款，SKU(库存单元)常年保持在1000款左右，而本土休闲服饰企业基本在2000-5000款，凡客诚品最高时SKU达到9万。

与ZARA、H&M相比，时尚和设计感并不是优衣库的强项，但后者将基本款面料开发和功能开发作为引领时尚的营销卖点。比如，可以“收纳到口袋中便于携带”的轻型羽绒服，能够吸湿发热的Heattech内衣。同时优衣库对每一款都进行了深度开发，一款单品，往往分圆领、V领，男女老少款全覆盖，每个SKU至少有四五种颜色。

去掉Logo。优衣库创始人柳井正曾经经历过“衣服因低价热|销，但人们买回去之后立即把商标剪掉”的难堪，现在他主动去掉衣服上Logo，并向外界传达这样的信息：Chanel的外套搭配优衣库的衬衫，没问题。

●经销模式：坚持直营、培育超级店长

直营：优衣库中国没有加盟商。“加盟能带来巨大现金流和深入的渠道，方便企业快速扩张，却使得信息收集环节出现断层。”“做直营店虽然很辛苦，但可以快速赢得更直接的市场反应。”

超级店长：日本优衣库有加盟商，是其多年店长，把优衣库的一家店铺甚至几家店铺交给他去打理，让他真正成为一个企业的老板。柳井正完全否定了“总部决定，分店服从”的传统连锁店模式。优衣库的店长被赋予极大的权力，可以根据门店的位置、客源，自行决定和调整订货量，商品陈列、店铺运营方式、广告宣传单的内容等也可以自主决策。潘宁也是由店长逐步上升为优衣库大中华区CEO。

●供应链模式：紧密结合、零库存

库存周期：83.72天，比国内服企快到至少一半以上。

数据分析：优衣库对销售数据的跟踪以星期为单位，销售数字也实时地反映出了库存的变动，所以商品摆到架上两个星期后，当季的销售情况基本上就一目了然了。通过实时监控、分析销售数据，来制定生产量，调整营销方案，优衣库最终基本上做到了零库存。

供应商合作：优衣库将近80%的商品来自于中国制造。优衣库供应商有70～80家左右，但每年有接近6亿件产品产自中国，集合度相对还是较高。柳井正会亲自走访所有供应商，告诉这些厂商优衣库未来两三年的生产计划及发展规划，并派驻生产部负责人亲临工厂生产一线，参与协调、监督等管理工作。

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