一、5S与老子哲学
1．1   老子哲学
天下大事，必作于细。
天下难事，必作于易。
——《老子道德经》卷七 第六十三章
1．2   老子哲学

5S作为全球制造业共同遵守的管理基本标准，它并不像有的管理模式那样深奥难懂，其内相当简单，每个制造业管理者只要经过学习，就能掌握这种管理思想与方法 ，没有太多的瓶颈。这种简单方法在实践应用中，效果又非常明显。真是应验了，越是简单的东西，实施起来越有效，越复杂的东西，反而效果不佳，这句话。通观5S管理，核心精髓仍传承了老子的哲学理念，老子曾说：天下大事，必作于细；天下难事，必作于易。5S管理就是一个重视细节，重视基础的管理，全员参与，不好高骛远，从身边的小事与易事开始做起，点点滴滴地改进，最后达到员工的基本素养，从而达到管理水平全面提高的效果。

二、5S起源及其发展历程
2．1   安全始于整理整顿，安全终于整理整顿
二战后的日本，经济一片萧条，工业基础基本被毁，战后工业重建，日本企业拼命地发展。由于工业发展过快，基础管理水平跟不上，安全事故频发，严重制约了日本企业的发展速度。为了减少工业灾害，1955年，在日本本土的企业，纷纷推行整理与整顿，当时在工厂中流行一种口号“安全始于整理、整顿，安全终于整理、整顿。”工业企业通过整理与整顿的实施，安全事故减少，工作效率提升，作业空间明朗了，整理与整顿在日本的工矿企业进行全面推广，取得很好的效果。
2．2   5S的发展历程
随着整理与整顿的推进，企业收到成效，后来由于对生产和品质控制的强烈要求，逐渐延伸了清扫、清洁、素养，到20世纪80年代，发展成5S管理。以三菱、索尼、丰田、本田、理光等日本企业长期持之以恒地推进5S管理，得到了很好的效果。在亚洲的中国与韩国企业非常认同日本式5S管理，中国企业在日本5S管理的基础增加安全（safety），我们习称6S管理，日、韩企业还是坚持只推行五个S管理，因为他们认为安全已含盖在5S管理之中，中国企业增加第六个S，也是符合中国国情，但6S管理的核心与精髓依然是5S管理，5S管理在亚洲乃至全世界制造业得到蓬勃发展，成为工业企业改进管理一个基本模式。
2．3   5S是全球制造业的经典模式
案例：上海浦东有一机械产品生产企业，因为该工厂处在中国改革开放的前沿阵地，所以周边布满世界一流的制造业 ，公司感觉到了无形的压力，一直跟着这些世界级企业学习。别的企业推行6sigma管理，自己也推行，结果流于形式，一点效果也没有。别的企业上ERP，自己也上ERP，别的企业搞流程再造，自己也搞流程再造，跟别人学习了几个回合，自己也觉得身心疲惫，但工厂的旧习惯还是没有改变。通过学习和深入了解5S管理，他终于找到适合公司管理现状的5S管理体系。由总经理带头，全员参与，下定决心，坚持推进5S管理，终于收到管理效果。最好的不一定是最适合的，最适合的才是最好的，当企业的基础管理没搞好，不扎实，ERP、6sigma等很难真正生效。制造业管理提升应该奉行“水到渠成”的思想，而不能拔苗助长，否则适得其反，劳民伤财。
以上案例朱成百老师分析：5S作为全球制造业经典管理模式，越来越被全球制造业加以重视，成为每家制造工厂必须遵守的典范。在日本，5S成为推动日本工业产品走向全世界的两大法宝之一，另一法宝为QC，5S在日本企业享有很高的地位。处于快速发展的中国企业，1978年改革开放以来，中国经济逐渐与世界接轨，涌现出一大批民族工业企业，但我们一定要清醒地认识到，我们与世界级企业在管理水平上的差距仍很大，一定要认真导入与推进5S或6S管理，脚踏实地，提高我们的管理水平，正如以上案例中所说：最合适的才是最好的模式。5S与6S管理对中国企业来说，永远不过时，不陈旧，最适合中国发展现状与国情。5S管理现已成为全球制造业经典管理模式，据统计，日资企业几乎都100%推行5S管理，中国沿海发达地区的企业将近80%在推行5S与6S管理，海尔与宝钢成为中国式5S管理（即6S管理）推行的典范。5S管理为中国企业的管理水平提升同样起着越来越重要的作用。欧、美企业也逐渐接受与推进5S管理，波音公司在华盛顿一个焊管厂正在导入并推行5S管理，全球大型汽车总车厂，如：通用、丰田、福特、本田等，对自己的供应商提出5S推进的要求，把5S管理方面的考核作为验厂的指标之一。

三、企业推行5S的目的与意义
3．1   现场就是市场
案例：一家世界500强企业前往浙江寻找供货厂家，到第一家企业访问，发现该厂办公室宽敞明亮，总经理的办公室十分豪华与气派。办公室干净整齐，公司专门雇请清洁工打扫办公室卫生，在办公室的访问结束后，考察人员提出了一个让总经理纳闷的问题，公司办公室为何不自己打扫，非得请清洁工打扫。考察组最后前往车间继续考察，发现车间现场物品标示不清，一片凌乱，设备缺乏维护保养，员工士气低下，车间现场的洗手间臭气熏天，最终结果可想而知。考察组火速前往第二家工厂，第二家工厂的总经理坚持推进5S已达六年。考察组为节省时间，直奔车间现场，车间一切井井有条，物品、工具摆放有序，机台擦得发亮，各种通道合理规划，车间洗手间也专门安排车间人员轮流值班，非常清洁，考察组在车间现场当时就表现出了良好的合作意向，最后这家工厂终于获得这个稳定的大客户。
朱成百老师案例分析：从以上案例来看，现场就是市场，这种说法十分正确。当一个有实力的客户在考察工厂时，他最关心你的车间现场，对你的办公室可能不太关心，因为他知道一旦你成为他的供货商，你的品质与效率都源于你的现场管理，一个现场管理水平低下的工厂，怎能让客户对你的产品放心，怎能让他放心把大单给你。一流的现场是你说服客户采取行动的最好的证据，重视现场，改进现场，将让你获得更好的订单。
3．2   5S活动的目的
企业推进5S管理，目的可以概括为以下六个方面：
1、可以提升企业形象
通过5S推进，工厂进行彻底改善，企业形象大为改变，经常有客户、供应厂商、合作伙伴等前往公司参观，一流的现场可在参观人群中建立好印象，他们会给你做免费的宣传，最终将提升公司形象，同时提升公司品牌。大量来自第三者的肯定与表扬，对全体员工是一种荣誉与责任，从而能更好地驱动他们向前改进。
2、可以稳定产品品质
在许多制造业工厂，有时质量不稳定，会导致客户退货与投诉，但总是不清楚真正原因在何处。通过彻底在车间实施5S活动后，这些导致质量问题的疑难杂症消失了,推进5S管理,可以达成追求高品质的目标。
3、可以提升效率
有的企业因为缺乏5S基础管理，在车间换线或换模时，要么物料找不着，要么工具找不着，要么图纸工艺文件找不着，要么模具找不着。别的企业换一次线可能15分钟就搞定，可能在有些企业30分钟还很难恢复到稳定生产，这样会造成效率损失巨大。通过5S活动，现场整洁有序，各种物品定置规划，寻找物品的时间大大缩短，换线换模速度快，效率高。
4、可以减少工业灾害
通过5S活动，现场的“死角”得到彻底解决，各种安全隐患也随之消失，安全事故发生的几率就减少。在6S活动中，为了突出安全管理工作，第六个S专门针对安全方面进行纠正与预防，这样则可以大大减少工业灾害，企业也可以降低因此而造成的巨大经济损失。
5、人造环境，环境管人
当我们出差到某一个地方，如果该地方的火车站脏、乱、差，则你会有随地吐痰的欲望；当你在上海浦东国际机场候机时，在整洁有序的候机大厅，你还胆敢随地吐痰。通过5S活动，改造现场，改造环境，幽雅的环境，让人赏心悦目，在这样的环境里工作与生活的人，本身就是一种教育，一种熏陶，好的环境让你养成好的习惯，真所谓“近朱者赤，近墨者黑”。
6、可以减少员工流失
目前许多制造业工厂缺工缺干相当严重，人员流失率居高不下。仔细去调研，流失率高的工厂大多数不重视5S管理，现场乱糟糟，现场管理极不规范，车间现场俨然一个旧的加工作坊，一点都没有现代企业的氛围。在环境差的企业，员工对公司的发展前景缺乏信心，因为现场环境差，也很难受到第三方的称赞与肯定，长此以往，员工则认为自己的工作无价值、无意义，最后可能选择离开公司，造成现场人员流失率极高。
3．3   5S活动的意义
5S管理活动是一项领导参与的群众性管理活动，这种活动的长期推进，可以强化企业的基础，调动员工参与管理的积极性与主动性，可以培养员工的主人翁意识与强烈的责任感。许多企业通过5S活动，彻底改变了过去的旧面貌，让企业从此焕然一新，唤起了员工的改进意识与成就感。企业通过5S活动改进管理，提升员工的素质，为企业实施其他管理体系打下良好的基础。勿庸置疑，经过近二十年的5S实施活动，5S管理的意义非同小可，企业惟有扎实地推进5S，企业管理水平才有可能真正提升。

四、5S在中国的发展现状
5S对中国制造业管理者来说，已经绝不是一件新鲜事，有的企业扎实地推进5S，现已卓有成效，企业因此而提高了管理水平；有的企业误读与曲解了5S管理，使5S管理流于形式，未能真正见效。有的企业在反复推行5S，最终因为无法坚持而放弃了5S，导致前功尽弃，再也不敢再谈5S管理。关于5S在中国的发展现状朱成百老师作如下阐述：
1、一紧、二松、三垮台、四重来
企业在首次导入与推行5S管理时，全体上下充满好奇，大家齐心协力，紧张应对，认真负责，短时间内初战见成效，此谓“一紧”。效果出来后，许多管理者则认为5S就这么简单，不需要花太多工夫，缺乏持之以恒的决心，全体上下开始松懈应对5S，一旦稍忙，根本无暇再顾及这5S工作，此谓“二松”。对待5S工作一松懈，那么过去5S工作中所取得的成果就荡然无存，有的区域已回到5S实施前的管理状态。在5S工作松懈过程中，各级管理者又未采取切实可行的措施，一落千丈，最后宣布5S工作彻底垮台，5S工作又回到了起点，此谓“三垮台”。5S垮台后，一切疑难杂症与管理问题又开始频频发生，公司高层也开始重新审视现状，几个客户看完厂后，对工厂现场极不满意，这时公司又开始重新布置5S工作，此谓“四重来”。
2、说起来重要，做起来次要，忙起来不要。
当公司最高管理者宣布公司正式导入与启动5S活动，在启动会议上，各级管理者下定决心，表态时慷慨激昂，一定要把5S工作贯彻与落实。在各种5S推进协调会上，个别管理者同样积极发言，信心百倍，决心相当大。有些管理者说归说，表态归表态，但实际做起来很难做到言行一致。一旦生产有问题或订单日期赶紧，有些管理者则把5S工作又拒之门外。现在工作这么忙，还做什么5S，难道靠5S能吃饭吗？有着以上这种心态，很难真正落实5S工作，5S也很难真正奏效。
3、误读5S内容
整理、整顿、清扫、清洁、素养，五个词，十句话，许多主管都能倒背如流，但是真正能准确地理解五个词含义的主管则不多。每个S之间区别与真正要领，许多主管同样表述不清，在这种主管都不清楚的状况下，企业又安能把5S工作贯彻落实好。此外，5S的外延哲学思想，也是许多主管缺乏的，可能是机械地掌握了五个S，而对5S的真正哲学意图，则知之甚少，这种半醉半醒的主管在指导时，肯定是一片混乱，最后5S留给公司的就是一个概念，一种符号，没有真正意义。
4、从汉语意思去理解5S
整理、整顿、清扫、清洁、素养，简称5S。从汉语意思去理解每个S的内容，肯定会存在偏差，与古汉语的解释会存在矛盾。整理（Seiri）、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)、素养(Shitsuke)，全部是日文，样子与汉语一样，但在日文含义与汉语含义大相径庭，所以为什么许多日本企业的日籍管理者能很快并准确地搞明白五个S，但许多中国管理者则要在脑海中转上一个弯才能搞明白五个S。了解5S管理，先把5个S的汉字表示当作符号与代码，真正意义在其中。倘若从汉语定义上去理解，整理与整顿则很难区分，清扫与清洁更难区分，剥离汉语意义的干扰，从每个S的本质去理解其意义，更有利于你去指导和推进5S工作。
5、不注重培训与指导
许多企业推行了好几年5S活动，但员工对5S管理还是一知半解，甚至很多员工还很疑惑。在5S推进活动中，忽略了培训与指导工作， 5S的效果很难得以巩固与维持。培训指导工作是5S成功推进中的重点，只有让全体员工都彻底理解这套模式与方法，5S工作才能真正得以普及，5S推行起来阻力才会小，5S才能真正取得成效。
6、不请咨询机构，自己单干
有些公司自认为自己把5S搞清楚，弄明白了，于是自己着手推进5S管理，结果阻力重重。聘请咨询机构协助企业推进5S，可以起到事半功倍的效果。咨询机构可以协助企业管理者扫清推进中的阻力因素，真所谓“外来的和尚好念经”。对于5S管理知识及内容，许多企业的管理者也都知道，但许多时候，自己公司内部的人讲一个管理方法很难被同事接受，因为平时在一起太熟，会怀疑你讲此事的立场。尤其在5S检查工作中，由咨询机构主导得出的检查结果，可信度远比公司内部的要高。专业咨询机构长期致力于5S管理体系推进积累了大量经验与成功经验，肯定会有企业无法替代的地方。