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2013年，日本“经营之圣”稻盛和夫年届81岁。

3月底，稻盛和夫将带着他人生的第三个奇迹——以不可思议的V字型重振陷于破产泥潭的日本航空，在举世的惊叹和掌声中，遵照自己三年前的约定，光荣退休。
三年前，稻盛和夫在同样的惊叹，但截然相反的内涵中，冒着葬送自己一世英名的风险走马上任，去完成一个没有人认为能完成的任务——拯救他一无所知却已一塌糊涂的一家大国企。但他却只用了一年，就做到了！而且利润一下就做到了行业全球第一！这八个“一”，也是世界企业经营史上的“唯一”。
而此前，他在自己的前70年就缔造出两家全球500强企业，这已是人类商业史的空前。
稻盛和夫绝不是靠运气，也不是靠资源和技巧，他说他靠的是哲学。看似天下最无用的哲学，是怎样天翻地覆地一再创造真金白银的商业奇迹呢？对面临内忧外患的中国企业家来说，稻盛和夫与他的经营哲学又意味着什么呢？
在见证奇迹的时刻，本刊为您独家解密。（杨光）
一个八旬老人如何使得一家老气横秋的破产大国企焕发青春？立竿见影的空前奇迹后面，发生了怎样不可思议的变革？在动荡不安的环境下，企业家需要怎样的经营理念，才能让企业转危为安甚至脱颖而出？
重生引擎一：身先士卒
我零薪水就任日航董事长，这给了员工们有形无形的影响。
刚才提过，因为我不能全职服务于日航，所以我不要薪酬。然而，无论如何必须让日航重建成功，这种强烈的愿望促使我把大部分时间花在日航上。看到与自己的祖父、父亲差不多年龄的我如此不顾老命、奋力拼搏，又不要任何报酬，而且此前我与日航毫无渊源，日航员工们感动了。并非出于我的主观意图，但我感觉到员工们会这么想：我们比他年轻，为了我们，他奋不顾身，我们应更加拼命努力才行啊！
重生引擎二：心担大义
我接任日航董事长，出于三点大义：一是为了重建日航，虽然不得不辞退许多员工，但必须保住更多留任员工的饭碗；二是为了振兴日本经济，日航重建必须成功；三是为了保持日本航空事业公平竞争的环境，并促使其健康发展，必须让日航继续存在。
许多员工也将这三点大义看做自己的使命。尽管因为破产，日航受到了来自社会的严厉批判，但重建日航不仅是为了自己，而且有如此重要的“大义”，所以他们能够肩负使命、怀抱自信，全身心投入工作。
重生引擎三：员工至上
就任日航董事长后，我马上宣布：“新生日航的经营目的不是别的，就是追求全体员工物质和精神两方面的幸福。”我不厌其烦地反复向员工们诉说这一条。这是支撑我的经营哲学的根本思想。我创建的京瓷、KDDI也遵循同样的经营哲学。
对于我这个经营理念，有一部分人不赞成。他们批评说：“对于接受国家援助重建的企业，这样的理念不合适。”但是，企业存在的价值，首先是为了聚集到企业来的全体员工的幸福，这是我一贯的信念，不可改变，不容动摇。实际上，经营者如果只追求企业利润而不考虑员工幸福，员工们不可能发自内心努力工作、协助企业。相反，经营者珍视员工，员工充满自豪，朝气蓬勃，积极工作，那么企业业绩就会上升，从而给予股东更多的回报。
我的这一思想传递到了包括工会在内的全体员工。“如果真是这样，那么就让我们共同为日航的重建努力奋斗吧！”我想日航员工们很自然地就会产生这样的想法。
重生引擎四：变革观念
以我上述经营理念和人生观为依据，推进干部员工的意识改革。我一上任就强烈感觉到必须改变日航，特别是领导层的官僚作风。同时我意识到：虽然日航各部门、各现场都有不少优秀员工，但总部与下面各个部门之间完全脱节，没有“一体感”。这种情况必须改变。
为此，我一上任就实施了彻底的领导人教育。“领导人本来应该是怎样的？”“企业经营应该怎么做才对？”等，对经营干部进行深入彻底的教育。
另外，航空产业因为拥有许多价值昂贵的飞机器材，所以一般认为航空业是巨大的装备型产业。但我意识到，航空业归根结底是服务业。让客人喜爱，让客人乐于乘坐你的飞机，这比什么都重要。因此，我自己多次亲临机场，把直接接触客人的乘务员、柜台服务员、飞行员等召集起来，谆谆告诉他们：“虽然现在形势严峻，公司不得不裁减员工，但客人始终是最重要的。希望你们比过去更加努力，更加精心地为客人服务。”
为了把企业全体员工凝聚在一起，使大家具备“一体感”，成为一个有机的整体，我们制定了让全体员工衷心认同、可以共同拥有的新的企业理念。同时我认为：不分部门，不分地位立场，日航全体员工应该具备共同的价值观和判断基准。为此我们制定了《日航企业理念》和《日航哲学》。
日航的企业理念开宗明义，一开头就提出：“追求全体员工物质和精神两方面的幸福。”同时，在《日航哲学》里共归纳出40条，都是全体员工应该具备的共同价值观。
在日航，不仅是经营干部，而且普通员工都诚挚地接受我的思想，热心举办哲学学习会。其结果，日航的官僚作风逐步得到改善。所谓“文书主义”式的服务，即按死板的教条行事作风也得到了改进。现在在日航的各个工作现场，全体员工都有了经营者的意识，为了安全，为了让客人更满意，大家都自发地动脑筋、想办法，不断努力，不断进步。
重生引擎五：部门核算
刚就任日航董事长，让我特别吃惊的是：这个公司过去的经营完全不依据经营数字！月度经营业绩的数据要过两三个月以后才能出来。因此，我要求构建新的体制，可以尽快看到各个部门正确的经营数据。现在一个月内，每个部门的详细经营业绩的数字都做出来了。再以这些数据为基础，每个月召开月度业绩报告例会。另外，就任之初我就考虑：既然航空企业的利润来自飞机的飞行，那么每条航线、每个航班的收支盈亏情况必须及时反馈，必须构筑这样的体制。现在，即时就能明白各航线收支状况的体制已形成。我们指定了各航线的经营责任人，以这些责任人为中心，为提升效益，大家出主意，不断创新改革。