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段传斌:计划与变化
2016-01-20 24391

计划VS变化

——谈谈房地产企业计划运营管理的重要性

在我们以往的培训、咨询的过程中经常会碰到这些关于计划运营管理的问题:

制定了详细的实施计划但是一旦某个节点延期就跟着顺延,最后导致一延再延,整个计划最后被调整得面目全非,于是得出结论:计划没有变化快,做了也没有用。

一味强调计划的刚性,凡不能达成计划,不论原因严肃处理计划第一责任人。

计划的编制各自为政,部门与部门之间的工作接口没有有机的结合。

把施工单位的计划,作为现场的总控制计划。

公司的年度计划没有分级成各专业计划,或者各专业计划没有有效的支撑公司的年度计划。

在制定本部门的月度计划时,事无巨细把每一件事都写上去。

有些员工认为:计划是高层管理者的工作,与中层管理者无关。计划是计划部门的事,和其他管理人员无关。计划是一种约束,会降低组织的灵活性。

有的公司编计划只是为了应付检查,计划就让文员“编”一下,做做表面文章。

有的怕计划编的太紧了,完不成,就故意编的宽松一些。

只有工程部门编了进度计划,没有资金计划、材料采购计划……。

有的公司说我们太忙了,没有时间编计划。

部门计划只有部门主管知道,其他人都不清楚,计划执行的情况如何,也没有人检查。

还有的问:运营管理部门监控我们,谁来监控他们?

那么我们做计划的根本目的是什么呢?为什么要做计划呢?为什么有人说上午做的计划,下午就变了,做计划有什么用?

我不禁要问,有没有人给太阳做计划?计划太阳明天早上几点升起,几点到正上方,几点落下去。没有吧,为什么没有?因为太阳的升起和降落是不变的,没有变化的东西,就不需要做计划。所以我们为什么做计划?正是因为有可能会变化,才要做计划。计划是为了更好的应变,让事情在我们的掌控之中。

假设有一辆老爷车,加油门的时候,速度上不来,踩刹车的时候,车速降不下去,这样的车你敢开吗?在现实中应该很少有人敢开这样的车吧。那么一家公司,如果当老板要加速前进的时候,团队运营效率却跟不上,老板要停步的时候,管理团队却一个劲的往前冲,这样的公司是不是处在很危险的境地?某地产公司,管理团队排好项目开发计划给老板看,把老板气得差点吐血。管理团队制定的项目开发计划是5年完成该项目,因为管理团队的奖金是根据销售利润来定的,当时正是房价飞升的时候,所以拖的越久奖金越丰厚。但是老板的钱却是借来的,3年不还清就破产了。这样的公司不正是一部老爷车吗?

还有当年叫板万科的顺驰,疯狂的扩张,不惜代价的拿地,号称“地王专业户”。03年在万科的建造周期还需要1-2年的时候,顺驰就已经压缩到6个月了,资金周转率也达到了0.83,利润率却只有3%-4%,最后轰然倒塌,07年被路劲基建收购。孙宏斌日后说,如果“老天”再给顺驰1 年时间,就足可以消化掉所有的财务风险,实现全国战略的“完胜”。可惜,“老天”偏不给这一年时间。

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