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杨天雄:杨阳：分享文章如何打造一个稳定的技术团队

团队建设

2016-01-20 18891

杨阳：如何打造一个稳定的技术团队

杨阳

“罗马军团是人类历史上最具机动性的部队。他们由8个人组成一个最小单位的战斗组，而8个刚好是当时一个帐篷可以容纳的人数。”这是Twitter的SVPChrisFry在谈到稳定的团队建设时所提到的例子。
　　
　　Fry先后在Salesforce和Twitter担任要职，他深刻认识到团队建设的重要性。“依靠罗马军团特有的组织架构，罗马帝国主导历史500年，雄霸欧洲大陆。而如果你能使用好类似的架构，世界也会在你的掌控中。”
　　
　　Fry进一步解释道：“当你手下的工程师发展到40个，你就该在心中敲响警钟了。公司还小的时候，员工们都在同一个办公室里工作，一切运转正常。可随着公司的成长，问题就一个接一个地来了。这时候你该使出看家的工程管理本领，运用模式化的系统来管理你的团队。这样，随着企业的扩展，生产效率才不会降低。”
　　
　　有着认知科学博士学位的Fry一直在思考如何才能使团队成员有良好的互动，以达到最高的团队工作效率。他在FirstRound最新一次的CTO峰会上分享了“构建高效工程团队”的秘诀：
　　
　　先建好队伍，再分派任务
　　
　　保持团队成员在一起工作
　　
　　模式化的工作，而不依赖个人
　　
　　建立短而规律的出货周期
　　
　　（一）何为稳定的团队
　　
　　Fry十分肯定团队稳定的重要性，但稳定性不代表一成不变，它包括了应对突变、合理分配任务等多个方面，目的都是为了让团队发挥最大能量。
　　
　　Fry入主Twitter工程部时就强调过团队面临的一大基础性难题：世界各地发生的事是很难事先预料的。比方说，“超级碗”期间，Twitter每秒新增消息可达百万条。再比如说，去年，一部电影登陆日本院线并广受好评，Twitter上关于这部电影的推文数量立马暴增。这类突发情况是无法事先预料到的，但得益于Fry对组织结构的改善，Twitter一次次地渡过难关。
　　
　　Fry说，大多数科技公司（包括Twitter）刚起步时，每个员工都会被分配到一些工作，但这都是被动进行的，项目来了，成员才会被快速地集结起来，这让作为管理者的你形成了一个在短期里快速分配人手的习惯。在公司发展早期，这或许是好的，但长久来看，则需要改变这一习惯。
　　
　　因为，在公司达到一定规模以后，会出现两件事：
　　
　　1）会有太多人在同一时间为不止一个团队工作，导致战线拉得太长；
　　
　　2）作为分配人员的领导，你已经成为了信息的瓶颈，待处理的事物越来越多，没有时间让你慢下来去一一解决一些小问题，同时，你发现自己已没有能力再去考虑创新这件事了。
　　
　　“要解决这两个问题，唯一的方法是创建一个稳定的团队。在美国，我们强调个体的表现，但我觉得优秀的小团队更有价值。”
　　
　　“当人们协同合作时，会创造出超乎想象的共同输出。”
　　
　　“作为一个管理者，你的重点应该首先在于创建出有良好化学反应的、能把事情做好的团队。然后再考虑分配什么任务给他们。”
　　
　　Fry观察到，一些管理人员在有新的项目出现时，只是单纯地把一个个人名快速地填写到Excel表格里，但这不可避免地造成了上下级在汇报方面的混乱，浪费了大量时间，因为员工不停地在为不同领导工作，而且需要适应新的环境、新的团队。Fry认为必须改变这一状况。
　　
　　（二）如何让团队高效运转
　　
　　Fry认为，保持相对固定的团队成员有利于建立信任，促进良好的沟通，并保证团队的高效运转。“想象一下，你得解决一个难题，但与你共事的都是陌生人，这会有多难。但如果你认识这些人，你曾与他们共事过，你了解他们的长处和能力，并信任他们的话，那你肯定会工作得更加得心应手。”
　　
　　“好的团队，不仅可以很好地协同工作，还能彼此互相学习。”
　　
　　若要整个团队的运作达到行云流水的境界，Fry建议在至少半年（最好是一年）的时间里保持团队成员固定不变。这在一个全新的公司里可能不太现实，可一旦工程师团队规模达到40人，这会非常重要，因为这样做可以让团队里的人互相增强实力。
　　
　　建立人员构成相对稳定的团队，同时也是在保护员工。Fry曾见到不少创业公司过度使用他们的员工。“你的数据中心的利用率可以达到100％吗？不，不行，甚至80％或90％都不大可能。但有些公司却希望可以让他们员工的利用率达到100%。这只能是一条损耗员工、拖垮公司的不归路。“
　　
　　在Fry看来，你应该关注的是员工有多少生产能力，并依此将他们分组，利用协同工作来使团队的生产效率最大化。如果只有一个人在做所有的工作，而其他人只是坐在那里看的话，这样的团队永远不能发挥出最佳的实力。同样地，一个勤奋的团队也可能被一个不合作的成员给拖了后腿。“确保每个人都有相当的并且合理的工作量，才是好的工作方式。”
　　
　　“问题来了，你可以放心地把它交出去，因为你的团队可以自行想出解决方案，并执行下去。如果你能做到这一点，这就是作为领导者的最高境界。”
　　
　　除了上述几点，Fry建立强大团队的策略还包括：
　　
　　·让团队成员坐下在一起讨论：当工作不顺利时，这是一个最有效的办法。对一个大的全球性的团队来说，这显然很困难，可如果你的公司还在成长阶段，这可是一个关键。
　　
　　·指定好负责人：需要选定一个合适的，擅于沟通的人来负责带领团队。他能够鼓励团队其他人，并随时通报进展。
　　
　　·明确任务：每个团队的成员都应该明确他们团队的目标以及自身的重要性。这是让员工有工作动力的唯一途径。
　　
　　·明确自己的角色：如果团队表现良好，你作为一位高管，须要确保他们能得到所需的全部资源。
　　
　　很多创业者都很难放手，但要充分利用你的团队，你需要给他们足够的尊重，让他们有机会学会自我纠正。衡量一个团队是否稳定的标准是：当它遇到困难时，会重新组织，召开紧急检讨会议，并及时做出调整。
　　
　　“常常有这样的情况：一个人跳槽了，相关的数据和信息也跟着走了。我们的目标应该是多一个或者少一个人都不会对工作有任何影响。而这只有人们共享知识，紧密合作了足够长的时间才能实现。”
　　
　　（三）模式化的运作
　　
　　“模式化是扩展规模的关键。”
　　
　　“当强的小团队（而非个人）成为公司的基本单元，你就可以更快地建立并分配权限，然后去做那比较有创造性的事情了。”
　　
　　第一定律：好的团队模式应该是多功能型的。
　　
　　在Twitter早期发展无线战略时，整个无线团队都是工程师，他们简单的分成两个部门，一些人负责Android的开发，另一些人负责iOS。可每当公司想增加个什么功能，项目到了这两个部门手里，进展就会变得像老牛拉破车一样缓慢。这个问题在于，要增加一个新的功能，除了有工程师可以干活，还需要大量外部支持的配合：良好的设计，完善的产品管理以及合适的营销战略。
　　
　　要解决这个问题，Fry首先要做的就是把自己的工程师训练成跨平台的无线专家。为此Twitter甚至收购了一家公司，用于这项培训。这样一来，再也没有所谓的专家，人人都可以解决多方面的问题。
　　
　　公司有了这些技术熟练的工程师之后，再把他们分配到各个小组去，每个小组有一个产品专家、一个设计师以及实现具体功能的工程师。每个工程师有对自己工作的控制权，同时他们也是该小组的核心支柱。因此，Twitter能够不断推出一批批高品质的无线新功能。而且由于工程师相互认识，他们之间的互相通信能保证团队的开放性，使公司更有凝聚力。
　　
　　这种模式化结构消除了对特定人的依赖。工程师有了更广泛的技能，也不必再依赖于其他人的知识。而设计师和产品经理有了自己接口的工程师可以咨询，也不必一直追着整个工程师团队来询问项目的进展了。这样，团队的每个人都明白自己项目的进展，这增强了团队成员对工作的控制感。
　　
　　（四）加快出货周期
　　
　　Fry刚加入Salesforce时，该公司的注意力都放在产品测试而非产品推出上。为了改变这一现状，Fry的第一个动作就是重组工程部门，把当时40多个工程师分为若干灵活的小团队。他使用里程碑式的进度规划方法，缩短了测试周期。最终，该公司每四个月就可以推出一款新的数据驱动程序，同时工程师也增加到了600名。
　　
　　两年前Fry来到Twitter，肩负着让Twitter快速增长的使命。他乐在其中。“当你处在公司快速增长的阶段时，每天都会遇到新的问题和麻烦。我得考虑我要保留什么、改变什么。”
　　
　　“你总是想要尽快缩短产品的开发周期。”
　　
　　很快，他沿用在Salesforce时的理念，合理缩短了产品出货周期。
　　
　　“很多创业团队都可以做到这一点，他们每周推出新版本，这公司发展初期尤其普遍。但是，随着公司的成长，这变得越来越难，”Fry说：“很难保持开发者在时间上的一致性，凝聚力也没有了，于是速度变慢了。”
　　
　　这时，以小团队为基本单元的组织架构的优势就显现出来了，这使得产品出货周期可以得到保证。每个人都可以井井有条地工作着，deadline也可以被保证了，团队的开发进程不会因为个人原因而耽搁。