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杨天雄:杨阳:分享文章如何打造一个稳定的技术团队
2016-01-20 18886

                杨阳:如何打造一个稳定的技术团队

                               杨阳

     “罗马军团是人类历史上最具机动性的部队。他们由8个人组成一个最小单位的战斗组,而8个刚好是当时一个帐篷可以容纳的人数。”这是Twitter的SVPChrisFry在谈到稳定的团队建设时所提到的例子。
  
  Fry先后在Salesforce和Twitter担任要职,他深刻认识到团队建设的重要性。“依靠罗马军团特有的组织架构,罗马帝国主导历史500年,雄霸欧洲大陆。而如果你能使用好类似的架构,世界也会在你的掌控中。”
  
  Fry进一步解释道:“当你手下的工程师发展到40个,你就该在心中敲响警钟了。公司还小的时候,员工们都在同一个办公室里工作,一切运转正常。可随着公司的成长,问题就一个接一个地来了。这时候你该使出看家的工程管理本领,运用模式化的系统来管理你的团队。这样,随着企业的扩展,生产效率才不会降低。”
  
  有着认知科学博士学位的Fry一直在思考如何才能使团队成员有良好的互动,以达到最高的团队工作效率。他在FirstRound最新一次的CTO峰会上分享了“构建高效工程团队”的秘诀:
  
  先建好队伍,再分派任务
  
  保持团队成员在一起工作
  
  模式化的工作,而不依赖个人
  
  建立短而规律的出货周期
  
  (一)何为稳定的团队
  
  Fry十分肯定团队稳定的重要性,但稳定性不代表一成不变,它包括了应对突变、合理分配任务等多个方面,目的都是为了让团队发挥最大能量。
  
  Fry入主Twitter工程部时就强调过团队面临的一大基础性难题:世界各地发生的事是很难事先预料的。比方说,“超级碗”期间,Twitter每秒新增消息可达百万条。再比如说,去年,一部电影登陆日本院线并广受好评,Twitter上关于这部电影的推文数量立马暴增。这类突发情况是无法事先预料到的,但得益于Fry对组织结构的改善,Twitter一次次地渡过难关。
  
  Fry说,大多数科技公司(包括Twitter)刚起步时,每个员工都会被分配到一些工作,但这都是被动进行的,项目来了,成员才会被快速地集结起来,这让作为管理者的你形成了一个在短期里快速分配人手的习惯。在公司发展早期,这或许是好的,但长久来看,则需要改变这一习惯。
  
  因为,在公司达到一定规模以后,会出现两件事:
  
  1)会有太多人在同一时间为不止一个团队工作,导致战线拉得太长;
  
  2)作为分配人员的领导,你已经成为了信息的瓶颈,待处理的事物越来越多,没有时间让你慢下来去一一解决一些小问题,同时,你发现自己已没有能力再去考虑创新这件事了。
  
  “要解决这两个问题,唯一的方法是创建一个稳定的团队。在美国,我们强调个体的表现,但我觉得优秀的小团队更有价值。”
  
  “当人们协同合作时,会创造出超乎想象的共同输出。”
  
  “作为一个管理者,你的重点应该首先在于创建出有良好化学反应的、能把事情做好的团队。然后再考虑分配什么任务给他们。”
  
  Fry观察到,一些管理人员在有新的项目出现时,只是单纯地把一个个人名快速地填写到Excel表格里,但这不可避免地造成了上下级在汇报方面的混乱,浪费了大量时间,因为员工不停地在为不同领导工作,而且需要适应新的环境、新的团队。Fry认为必须改变这一状况。
  
  (二)如何让团队高效运转
  
  Fry认为,保持相对固定的团队成员有利于建立信任,促进良好的沟通,并保证团队的高效运转。“想象一下,你得解决一个难题,但与你共事的都是陌生人,这会有多难。但如果你认识这些人,你曾与他们共事过,你了解他们的长处和能力,并信任他们的话,那你肯定会工作得更加得心应手。”
  
  “好的团队,不仅可以很好地协同工作,还能彼此互相学习。”
  
  若要整个团队的运作达到行云流水的境界,Fry建议在至少半年(最好是一年)的时间里保持团队成员固定不变。这在一个全新的公司里可能不太现实,可一旦工程师团队规模达到40人,这会非常重要,因为这样做可以让团队里的人互相增强实力。
  
  建立人员构成相对稳定的团队,同时也是在保护员工。Fry曾见到不少创业公司过度使用他们的员工。“你的数据中心的利用率可以达到100%吗?不,不行,甚至80%或90%都不大可能。但有些公司却希望可以让他们员工的利用率达到100%。这只能是一条损耗员工、拖垮公司的不归路。“
  
  在Fry看来,你应该关注的是员工有多少生产能力,并依此将他们分组,利用协同工作来使团队生产效率最大化。如果只有一个人在做所有的工作,而其他人只是坐在那里看的话,这样的团队永远不能发挥出最佳的实力。同样地,一个勤奋的团队也可能被一个不合作的成员给拖了后腿。“确保每个人都有相当的并且合理的工作量,才是好的工作方式。”
  
  “问题来了,你可以放心地把它交出去,因为你的团队可以自行想出解决方案,并执行下去。如果你能做到这一点,这就是作为领导者的最高境界。”
  
  除了上述几点,Fry建立强大团队的策略还包括:
  
  ·让团队成员坐下在一起讨论:当工作不顺利时,这是一个最有效的办法。对一个大的全球性的团队来说,这显然很困难,可如果你的公司还在成长阶段,这可是一个关键。
  
  ·指定好负责人:需要选定一个合适的,擅于沟通的人来负责带领团队。他能够鼓励团队其他人,并随时通报进展。
  
  ·明确任务:每个团队的成员都应该明确他们团队的目标以及自身的重要性。这是让员工有工作动力的唯一途径。
  
  ·明确自己的角色:如果团队表现良好,你作为一位高管,须要确保他们能得到所需的全部资源。
  
  很多创业者都很难放手,但要充分利用你的团队,你需要给他们足够的尊重,让他们有机会学会自我纠正。衡量一个团队是否稳定的标准是:当它遇到困难时,会重新组织,召开紧急检讨会议,并及时做出调整。
  
  “常常有这样的情况:一个人跳槽了,相关的数据和信息也跟着走了。我们的目标应该是多一个或者少一个人都不会对工作有任何影响。而这只有人们共享知识,紧密合作了足够长的时间才能实现。”
  
  (三)模式化的运作
  
  “模式化是扩展规模的关键。”
  
  “当强的小团队(而非个人)成为公司的基本单元,你就可以更快地建立并分配权限,然后去做那比较有创造性的事情了。”
  
  第一定律:好的团队模式应该是多功能型的。
  
  在Twitter早期发展无线战略时,整个无线团队都是工程师,他们简单的分成两个部门,一些人负责Android的开发,另一些人负责iOS。可每当公司想增加个什么功能,项目到了这两个部门手里,进展就会变得像老牛拉破车一样缓慢。这个问题在于,要增加一个新的功能,除了有工程师可以干活,还需要大量外部支持的配合:良好的设计,完善的产品管理以及合适的营销战略
  
  要解决这个问题,Fry首先要做的就是把自己的工程师训练成跨平台的无线专家。为此Twitter甚至收购了一家公司,用于这项培训。这样一来,再也没有所谓的专家,人人都可以解决多方面的问题。
  
  公司有了这些技术熟练的工程师之后,再把他们分配到各个小组去,每个小组有一个产品专家、一个设计师以及实现具体功能的工程师。每个工程师有对自己工作的控制权,同时他们也是该小组的核心支柱。因此,Twitter能够不断推出一批批高品质的无线新功能。而且由于工程师相互认识,他们之间的互相通信能保证团队的开放性,使公司更有凝聚力。
  
  这种模式化结构消除了对特定人的依赖。工程师有了更广泛的技能,也不必再依赖于其他人的知识。而设计师和产品经理有了自己接口的工程师可以咨询,也不必一直追着整个工程师团队来询问项目的进展了。这样,团队的每个人都明白自己项目的进展,这增强了团队成员对工作的控制感。
  
  (四)加快出货周期
  
  Fry刚加入Salesforce时,该公司的注意力都放在产品测试而非产品推出上。为了改变这一现状,Fry的第一个动作就是重组工程部门,把当时40多个工程师分为若干灵活的小团队。他使用里程碑式的进度规划方法,缩短了测试周期。最终,该公司每四个月就可以推出一款新的数据驱动程序,同时工程师也增加到了600名。
  
  两年前Fry来到Twitter,肩负着让Twitter快速增长的使命。他乐在其中。“当你处在公司快速增长的阶段时,每天都会遇到新的问题和麻烦。我得考虑我要保留什么、改变什么。”
  
  “你总是想要尽快缩短产品的开发周期。”
  
  很快,他沿用在Salesforce时的理念,合理缩短了产品出货周期。
  
  “很多创业团队都可以做到这一点,他们每周推出新版本,这公司发展初期尤其普遍。但是,随着公司的成长,这变得越来越难,”Fry说:“很难保持开发者在时间上的一致性,凝聚力也没有了,于是速度变慢了。”
  
  这时,以小团队为基本单元的组织架构的优势就显现出来了,这使得产品出货周期可以得到保证。每个人都可以井井有条地工作着,deadline也可以被保证了,团队的开发进程不会因为个人原因而耽搁。

杨阳助理:小姚   电话:13606624617

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