我们中国很多企业在成长的过程中，遇到了一种东西，我们把这个东西叫什么呢？叫天花板。就是说：小孩在一个很小的房间里面，长着长着，他脑袋碰到了天花了，这个天花板限制了他的生长，那么你要给他一个高一点的天花板，他长着长着又长高了，他就又顶高，不同的时期是有不同的天花板的，我们可以看到，一个企业它在初期关注的是利润，那么他的机会的驱动主要是靠他的创意和他的社会关系；靠他能不能够把握到这个机会，他就可以成功，我就可以赚钱。那么到了第二个情况下呢？我们要突破这个天花板，是什么呢？我们要靠业务，来驱动我们公司的成长。这个时候呢，要靠快速的占有市场扩大业务来成长，这个时候呢，我们主要要看你对市场份额的把握，所以我们可以看到呢？很多企业甚至牺牲利润，来扩大他的市场份额，这个问题在中国的家电行业前几年是非常突出的，原因在那里呢？他想突破这个成长的天花板；好，到第二个天花板突破了，他又遇到了第三个天花板，这个时候我们主要驱动的不是靠机会，也不是靠市场的份额，要看管理，要靠我们公司里面的内部的流程，管理的规范，要加强管理而成长。克服没有管理而出现的这种无政府主义，以及我们的官僚主义，以及因此而产生的就是一扩三大，在这样的一种情况下呢，我们内部管理变得非常重要，这个时候我们管理的驱动，靠流程的优化，靠有效的授权，靠克服大型企业的一个弊病“官僚主义”，来突破这个天花板，我们的很多企业目前就处于这样一个阶段，内部管理混乱；好了，到了最高一个阶段，是什么呢？我们要靠创新去取得，企业要不断的创新，要不断的成长才能够获得新的生存与发展的空间，那么像在这个地方我们可以看到：像诺基亚是一个很好的例子，他的几次大的战略的转移，几次大的创新都使得公司获得非常好的发展空间。包括IBM很多国际级的企业，它最终成长的要素，要突破的一个天花板呢？是他的创新能不能够及时的准确的确定公司的新的战略意图，成功的完成战略的转向，取得发展。那么我们的企业，在面对这样的一些成长极限的过程中，自己能不能够做出内部的评审，自己去评估一下，我们公司发展到今天，你有没有遇到天花板？这个天花板把你压住了，我们用什么方法，去突破这个天花板？到第二重天，第三重天第四重天，最后到九重天；这是我们需要考虑的一个问题，整个管理体系的发展，管理体系的建立与健全，目的也是为了突破这些天花板。