总会有人问我，一个人的态度能不能通过绩效指标的设定进行考核，如果能考，该如何考。尽管我们常常说，细节决定成败，态度决定了高度，可见态度对一个人能否取得关键业绩是起到决定的作用的，正是因为企业的管理者
很多时候，企业在提取KPI的时候，往往重视的是结果类的指标，例如产品的交付、新产品的开发完成等，并将这类结果类的指标交付给其中一个部门去承担，而忽视了达成这些结果性指标的过程。事实上，企业中的很多指
这几天连续在帮助客户提取各个一级部门的KPI，在这个过程中发现，提取KPI实在是一件很复杂的事情，涉及到的要素以及要考虑的问题实在是太多。仔细想一下，组织绩效中的KPI确实没那么容易，我一向都认为，
关于组织绩效中的KPI提取的事宜，已经描述了很多，但都是介绍的一些节点。这几天连续在客户这边辅导他们提取KPI，想利用这个机会，从职能的角度介绍一下提取KPI的方法和思路。 如果仅仅从方法论而言，而
之前曾经就这一主题写过一篇文章。但最近这段时间连续在帮助客户提起组织层面的KPI，在深入实践的过程中，对这个问题又有了新的体验，现在再次总结方法和思路。 评价标准的设置，尽管属于战术层面的事情，但实
今天在给北京百朗公司的近40个企业的120多位中高层管理者讲解经营指标的落地课程中，有学员问及到一个问题，就是我们在提取组织中各个职能的KPI的时候，总会存在一些既不属于A部门的，也无法归入到B部门
我向来是鼓励在提取KPI的过程中，被考核者要和上级领导进行一个讨价还价的。如果真的产生了这样的行为，反而说明被考核者已经在思考相应的实现策略，并为执行的可效性奠定很好的基础。这样的行为也是复合“参与
看了我之前写过的有关KPI提取的文章，基本上还没有涉及到这个指标数量多少的问题。在我的实践中，也没怎么出现过这方面的困惑。而我给所有的客户灌输的理念都是：指标的数量，5-8个就可以，最多不要超过10
之前在帮助企业提取KPI的时候，就已经注意到，KPI提取和业务流程之间的连接性问题。而这次在帮助企业提取KPI的时候，这种现象就显得尤为突出。只要是涉及到业务环节的部门，在提取部门的业务KPI的过程
对于初次建立绩效管理体系的企业而言，在提取组织KPI的时候，往往会忽视所提取指标数据的获取成本问题。大多数情况是，一旦启动体系化的绩效管理工作，公司高层就恨不能事无巨细，什么都想通过指标的方式进行考
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