前两篇的三层面理论介绍时，提及了企业在进行经营的时候，既要考虑眼前的业务，也要有未雨绸缪的远见。同时，也特别的提及了，企业在构建三层面业务链的时候，要特别注意外部的竞争环境和内部的文化环境，否则会引起更大的损失。根据我们多年管理实践的经验，企业在布局三层面业务链的时候，要特别注意以下这些问题。

       在企业投入资源发展成长业务的时候，而成长业务还没有转化为核心业务之前，核心业务就遭遇到外部激烈竞争环境的攻击。此时，企业将面临着两难的选择：一是破釜成舟，全力发展成长业务；二是回师增援核心业务，将大部分资源都聚焦投入到核心业务上；遇到这种情形，应当是二者必选其一，根据情况当机立断；

       在成长业务发展的过程中，由于没有继承核心业务的现有资源，包括渠道、客户、技术等，从而造成资源冲突，而面临着分散的情况下该如何进行资源的协调；

       成长业务是需要新的业务模式、新的人员能力甚至是多元化的文化环境的，而如果企业依然抱持“刻舟求剑”的思想，用过去成功的经验来指导未来的第二层面甚至是第三层面的业务，以为过去第一层面业务的成功，也能引领第二甚至第三层面的业务的成功。如果抱持这样一种理念构建三层面业务链，则成功的可能性是非常小的。则在这种背景下，如何为未来的第二和第三层面的业务构建特别的能兼容第一层面的文化环境呢？

       对未来业务报不切实际的期望，投入了较多的资源，以至于最后未能获得预期的收入。关于这一点，谷歌的做法值得我们去学习和效仿。如果在新的理念上投入太多，一旦后期失败，则大家就会更不甘心，还会继续追加投入，从而会造成更大的损失。只有适当的投入，在后期遭遇失败后，才有可能当机立断即刻停止继续追加投入，从而减少总体的损失。那么，如何把握这种资源的投入呢？

       总结以上这些问题以及前几篇我们的分析，在衡量一家企业是长盛不衰，还是昙花一现上，我们有着下面的一些基本结论：

       公司的战略目标、业务链、核心业务、组织能力在企业的不同的发展阶段，都能始终和企业的使命、远景以及核心价值观这些基本的要素相匹配。否则谈持续发展就会失去现实意义，企业也不可能获得永续的发展；

只有将企业的三层业务链纳入到平衡管理的轨道，企业的持续繁荣才有可能。因为三层业务链的挑战其实是对人的挑战。问题并不是在钱这个层面上，而一定是在人这个层面上。钢铁企业在国家大发展的时候可以赚到足够的钱，然后因为未雨绸缪，也因为有钱开始发展软件或者其它智能业务，但如果还是用钢铁文化去做这些未来的业务，就可能没法包容软件人员以及智能人员的创新能力和对自由的不受控的约束要求。因而将三层的业务链纳入平衡管理，实际上就是文化的创新性包容的管理问题；

       如果不集中力量在核心业务上形成比较竞争优势的时候，就开始到处出击，那么企业将面临资金链压力导致的崩盘危机，中国有着太多的企业在这方面所犯的错误，是非常值得我们深思的。业务扩张必须要建立在强劲的第一层面业务的基础上，否则持续增长以及长久的现金流也不可能。企业的繁荣应该是建立在公司内在的组织能力强劲的基础上，而不是外在的强劲环境的基础上，也即是由内而外的强大才是最为根本的。在这方面，目前的国内很多企业尤其喜欢这样，表面上一时风光，实则已经看到倒下的影子；

       如果核心业务不能从产品、地域、客户这三个维度获得比较竞争优势，那么企业也将面临对手攻击从而导致的衰亡危机。