战略管理
一、对企业发展的认识
1、企业发展的主要原因
2、企业发展的主要因素
3、企业发展的管理者的责任
二 、战略的价值
战略是一种超常规发展


☆做自己力所不及的事并把它做成！


☆走别人从来没有走过的路并把它走通！


让势能转换成动能
战略需求点
  ☆战略扼制
  ☆政策规避
  ☆竞争需求
  ☆扩大市场容量
三 、对战略内涵的认识
1、战略是什么？
战略就是管理变化
战略就是找到取胜的思想和方法
2、研究战略需要什么？
战略思维
战略视角-战略眼光
3、李氏理论：鼎形管理


企业战略的基本涵义
企业战略是关于企业发展的方向、企业的未来目标、实现目标的途径与政策的选择或决策。
它涉及到企业经营方向和范围的改变，它回答了企业在面对环境变化的条件下，向何处去的问题，规定了企业的宗旨和目标及实现战略目标的途径。
美国“企业战略月刊” 对1000家公司的研究表明：有战略规划的公司的股东投资回报率为16%，而缺少战略规划的公司仅为9.7%.




企业战略的本质
1. 企业战略是企业竞争形势的一种定位。
2. 企业战略是企业的一种经营模式。
   3. 企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。
4. 企业战略是企业管理的一种创新。
5. 企业战略是企业的一种行动计划。


企业战略思维
战略管理中考虑如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。而这种考虑，被称为企业战略思维。战略思维的特点是整体性、前瞻性。 
因此资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维


 


四、对战略管理的认识
战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的动态管理过程。
 
1.企业战略管理
(1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业务组合应该是什么？为什么？
(2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景与目标是什么？
(3)企业的战略选择是什么？
(4)战略的实施方案是什么？包括市场营销、组织结构设计、人力资源管理与企业文化建设等。
2.企业战略管理的整体架构
 


3.企业战略管理的五项任务
(1)提出公司的愿景:
指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。
我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？
(2)建立公司战略目标体系:
将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准
财务目标体系和战略目标体系


财  务 目  标( 举例 )
收入增长或收益增长
提高股东红利
扩大利润率
提高既有投资资本的回报率
获得有吸引力的经济附加价值（EVA）
良好的证券和信用评价
提高现金流
股票价格上升
获得有吸引力和持久的市场附加值
提高公司收入的多元化程度
在经济萧条期间稳定公司的收益


战   略  目  标( 举例 )
提高公司的市场份额
拥有更快的新产品研发速度
公司产品的质量比竞争对手高
和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低
产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力
在顾客心目中拥有比竞争对手更好的形象
卓越的顾客服务
地理覆盖面比竞争对手更广
被公众认为是技术和产品革新方面的领导者
顾客满意度水平比竞争对手高


(3)制定战略
业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？…
战略制定和企业家价值观不可分割：
战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。
避免战略的陈旧和由内而外的思维。


(4)高效地实施和执行公司战略:
实施战略比制定战略更重要。
(5)评价公司经营业绩：
参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。


4、中国企业战略管理的现状及问题
1.部分企业缺乏必要的战略管理的条件。
2.部分企业有制定战略的潜在需求，但对战略的认识还处于普及的初级阶段。
3.往往是以经验代替战略。是总裁战略而不是企业战略。
4.企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性及迫切性。
5.战略制定缺乏必要的工具和方法。
主观判断多，理性分析少。
战略目标制定随意而为，缺乏科学性。
战略系统性欠缺。
“口号标语”代替战略，不具备操作性。
缺乏有效的战略实施方案。


5、企业战略管理的步骤
 


战略管理关注的三个基本问题
界定生存空间
确定主攻方向
培养竞争优势


6、战略管理的思想演变
1962年   钱德勒提出“组织追随战略”的理论


1966年   产业生命周期理论的提出（Raymond,Vernon,Harward）


1971年   肯尼斯?安德罗斯提出SWOT模型（“Concept of Corporate Strategy”, Kennethk ? Andrews, 1971）


1980年   波特的竞争战略
1990年   核心竞争力理论（Hamel&Prahalad）
1994年   关于企业的价值观和精神的理论     
               （“Built to Last”,James C. Colliins&Jerry Porras


1997年   关于动态能力的战略观
               (Teece,Pisano&Shuen,1997)


7、战略的基本架构
 




 




 


 


 


 


八、战略的几个关键步骤和问题
1、如何研究环境？
主要内容：
 


（1）环境在战略决策中的重要性
机会（opportunity)
产业变革引发的机会
政策变迁引发的机会
威胁(threat)
技术进步导致的替代品威胁
消费者偏好的变化
大环境
GDP增长率
汇率
利率
（2）行业分析小环境：五力模型
 




2、如何研究行业？
（1）行业分析的目的
了解行业结构是怎样推动竞争的，竞争决定了行业利润水平。
  评价行业的吸引力。
  利用行业结构变化的趋势预测未来的利润率。
  抓住机遇，改变行业结构，提高行业效益。
  把握关键的成功因素。
（2）对管理的影响
行业分析是所有战略的起点：最重要的因素是必须予以战略重视的方面。
经理有权了解自己行业情况并影响其发展。公司应利用战略不仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力。
公司应检查其战略行动，确保不会在无意间损害行业的吸引力。
（3）行业分析的优势和局限
优势
理解行业经济学的好工具。(战略形成的起点)。
 使经理们能够识别和了解决定获取价值的力量。
有利于预测影响行业利润的行业趋势。


局限
知道具有吸引力的行业并不意味着能够进入这些行业。
特别的信息优势?
杰出的能力?
集团级工具; 难以分析具体公司的特殊因素。 
难以确定相关的行业边界。 
能够说明过去，但很难预测间断的变化。
3、如何研究生命周期
（1）产业生命周期曲线
 


（2）成长的五个阶段模型
 


（3）组织在成长五阶段的管理方式
 
4、 价值链分析法
（1）价值链分析法
 




5、 产业链分析


什么是产业链？
产业链的价值？
6、战略的几个关键争论
（1）资源配置与产业选择
公司最高决策层面临的最大的战略问题是资源配置问题。
资源配置问题实际上包括两个方面：
选择哪些产业；
在每个具体的产业中准备投入哪些资源
（2）多元化与专业化之争
多元化和专业化之争并无定论。
实践中比较被大公司推崇的是相关多元化，其实质是强调产业协同。
从全球的情况来看，成功的企业大都是专业化经营的企业。


（3）产业层战略
 
借力
聚焦
延伸
（4）多元化经营与绩效的关系
 


公司级战略的分析工具
主要分析工具：
? 波士顿矩阵(Boston Matrix)
 




? 麦肯锡的分析方法
 
? 基于价值管理的分析方法(EVA)
 
7、 战略执行
（1）战略制定与战略实施的区别


          战略制定                        战略实施
   1、行动之前配置资源                1、行动中配置资源
   2、注重效能                        2、注重效率
   3、思维过程                        3、行动过程  
   4、直觉与分析技能                  4、激励和领导技能
   5、对几个人进行协调                5、对众多人进行协调
（2）战略实施的八个管理任务
1. 建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。
2. 合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。
3. 建立战略实施管理的程序和政策。
4. 不断提高价值链各个环节的运作水准。
5. 建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中的角色。
6. 建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪酬激励体系。
7. 创造一种与战略相吻合的企业文化氛围。
8. 发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平。
课程结束
战略思想
   ☆系统化的思维方式 
   ☆长期的企业经营定位
   ☆整体运作的企业经营
   ☆竞争优势的思想