CMMI3 PA之集成项目管理(IPM)过程域解释和实施指南

集成项目管理(Integrated Project Management, IPM)的目的，是建立根据组织标准流程定义识别一套集成的和已定义的过程,和管理项目以及相关干系人。这个集成的已定义过程是从组织的标准过程集中裁剪得来的。 IPPD 补充：对于集成的产品与过程开发(IPPD)，集成项目管理(IPPD)也涵盖建立共同愿景，以及建立集成团队来实现的目标。集成项目管理（IPM）是2级的项目计划（PP）与项目计划跟踪与控制（PMC）的“升级版”，而4级的定量项目管理（QPM）又是集成项目管理的（IPM）的“升级版”。

3级与2级最大区别之一就是上升到组织级，项目管理也是一样，项目需要利用组织资产库定义项目自己的过程，考虑各种计划的集成。这是“集成”的其中一层意思，“集成”另外一层意思就是，要协调和管理好项目开展过程中各相关关系人。分别对应SG1和SG2。

提示：IPM必须在OPD(组织过程定义)和OPF（组织过程焦点）的基础下进行，没有OPD和OPF，IPM就没有意义；环境（开发、测试环境、BUG环境、安全保密环境等）；

项目已定义过程，要经过OPD(组织过程定义)的负责人（EPG）批准；

和干系人的依赖关系要靠组织和高层协调；

项目数据放在组织度量数据库；好的经验和样例要放在组织过程资产库；

特定目标及实践摘要

SG 1 使用已定义过程来执行项目，这个集成的已定义过程是从组织的标准过程集中裁剪得来

SP 1.1 建立和维护已定义过程

SP 1.2 使用组织过程资产和度量库来估计和策划项目活动

SP 1.3 建立项目的工作环境

SP 1.4 集成计划

SP 1.5 使用集成过的计划管理项目

SP 1.6 贡献（项目工作产品、度量和文档化的经验教训等）到组织过程资产

SG 2 与干系人协调与合作

SP 2.1 根据项目集成和定义过程来管理干系人参与

SP 2.2 管理相互依存关系

SP 2.3 解决协调问题

SG 1使用已定义过程来执行项目，这个集成的已定义过程是从组织的标准过程集中裁剪得来的。项目依据项目定义的过程执行，这个项目定义的过程是通过组织的标准过程裁剪出来的。

什么叫“项目已定义过程”？什么叫“裁剪”？

3级的软件企业，会有很多项目开发方面的各个过程，而且根据不同的情况，可能会有不同的过程。也有可能同一个过程，允许不同类型的项目的做法或者执行的力度等不太一样。组织过程中会有明确的指导，告诉使用这个过程的项目，如何根据项目本身的特点，来选择或者制定自己项目应该执行的过程。这个指导，就是裁剪指南，根据这个指导定义项目应该执行的过程，就是“裁剪”，定义出来的项目应该执行的过程，就是“项目已定义过程”。

“裁剪”不一定是减少步骤地，增加步骤，修改步骤，多选一的选择等都是“裁剪”，注意是“裁剪”而不是“裁减”。

SP 1.1 建立和维护项目的已定义过程：从项目启动到结束的全程，建立并维护项目的已定义过程。

典型的工作产品

1.  已定义过程

子实践

1.  从组织过程资产，挑选一个本项目的生命周期模型。

2.  从组织标准过程，挑选最适合本项目需要的标准过程。

3.  依据裁剪准则和指南，对组织标准过程及其它的组织过程资产进行裁剪，产生本项目的已定义过程。

4.  适当的使用组织过程资产中的其它已有历史资料：比如：培训资料、模板、示例文档、估算模型等。

5.  文档化项目的已定义过程。

6.  对项目已定义过程，进行同行审查。

7.  必要时，根据需要修订已定义过程。

SP 1.2使用组织过程资产与度量数据储存库来估计及策划活动。

典型的工作产品

1.项目的估计值    2.项目计划

子实践

1.使用项目已定义过程的工作任务与工作产品为基础，进行项目估计及策划项目活动。了解项目已定义过程不同工作任务与工作产品之间的关系，以及了解干系人所扮演的角色，是开发实际计划的基础。

2.使用组织度量数据储存库来估计的项目策划参数，比如类似项目的历史数据（规模、工作量、质量、生产率等数据）等。

SP 1.3建立工作环境：根据组织工作环境标准，建立与维护项目的工作环境。

典型的工作产品

1.项目用的设备和工具      2.工作环境的安装、操作及维护手册

3.用户调查与结果         4.使用、执行、性能及维护记录 5.项目工作环境的支持服务

子实践

1.策划、设计及安装的工作环境。如同其它产品一样，工作环境的关键点是需求导向。以任何其它产品开发相同的严格度探索工作环境的功能性及操作性。

2.  对工作环境提供持续的维护及操作支持。工作环境的维护与支持可以用组织内部能力或外聘来达成。

3.维护工作环境构成组件的工作能力。组件包括软件、数据库、硬件、工具、测试设备，以及适当的文件。软件工作能力包括适当的检定，硬件及测试工具资格则包括分类与调校记录以及分类标准的可追溯性。

4.定期的审查工作环境符合项目需求的能力及互相之间支持合作的协调性程度，并适时采取行动。（采购等）

SP 1.4集成计划和其它影响项目的计划，从而描述项目的已定义过程。

典型工作产品

1.  集成计划

子实践

1.  集成其它影响的项目的计划与项目计划集成，如质量保证计划、配置管理计划、培训计划等。需要协调好这些计划，让项目所有工作有序开展。

2.将用来管理的项目度量指标定义与度量活动，集成到项目计划中。

3.  识别并分析产品与项目接口的风险。如：不完整的接口描述；无法取得工具或测试设备；无法取得的现成品组件；不适当或无效的团队接口。

4.  安排工作顺序和进度时，考虑重大（关键性）开发因素与项目风险(关键路径）。

5.  将对工作产品执行同行评审的已定义过程，纳入计划。

6.  在的项目培训计划中，纳入执行已定义过程所需的培训。

7.  对于批准WBS中任务描述之工作的启动与完成，建立客观的入口与出口准则。有关WBS，请参考策划过程域，以获得更多信息。

8.确保计划与相关干系人的计划相一致。通常会审查计划与计划变动的兼容性。

9.识别如何解决相关干系人之间的冲突。

SP 1.5使用集成过的计划管理项目：使用项目计划、影响项目的其它计划及已定义过程来管理项目。

典型的工作产品

1.执行已定义过程所产生的工作产品

2.已搜集的实际的度量数据与进度记录或报告

3.已修订的需求、计划及承诺

4.集成计划

子实践

1.使用组织过程资产库来实施已定义过程。比如使用组织资产库里学来的经验来管理项目。

2.使用项目已定义过程、项目计划及影响项目的其他计划来跟踪和控制项目活动和工作产品。

3.获取并分析所选择的度量数据，以管理项目与支持组织的需求。

4.定期审查，并将项目进度和绩效与组织、客户及最终使用者之当前和期望的需要、目标及需求保持一致，如有差距作适当的调整。

SP 1.6贡献项目工作产品、度量数据及文档化的经验教训到组织过程资产。

项目利用组织级资产库来进行估算、计划等活动，同样项目也需要把自己本身的有价值的经验、数据、文档等提交到组织资产库，供以后的项目使用。

此实践需要在项目开发过程中进行数据收集，然后在项目总结时，把相关数据存放到机构过程资产库，所以，一般与项目总结直接对应。

典型的工作产品

1.  针对组织过程资产所提出的改进建议

2.  从项目中搜集实际的过程与产品度量数据

3.  文件(如示范的过程描述、计划、培训模块、检查表及经验教训)

4.  项目中与裁剪定义过程和实施组织标准过程集的相关过程成果资料。

子实践

1.  针对组织过程资产，提出改进建议。

2.  保存过程与产品度量数据于组织度量储存库中。

3.  提交可能会纳入组织过程资产库的文件。

4.  文档化的经验教训，以纳入组织过程资产库。

5.  为支持组织过程监控活动，提供与裁剪定义过程及执行组织标准过程相关的过程成果（如何裁剪定义过程和如何定义监控，方便组织过程监控）。

SG 2与相关的干系人，进行的协调与合作，执行项目。

SP 2.1管理相关的干系人参与活动程度。根据集成及已定义过程，管理相关干系人的参与。包括：要识别出相关干系人，并安排适当的时候让其介入等。项目干系人可能是：甲方、供应商、第三方系统的拥有者等，所有影响这个项目成功的相关人和单位都是干系人。

典型的工作产品

1.协作活动的议程与进度安排

2.文档化问题(如用户需求、产品及产品组件需求、产品架构与产品设计等问题)

3.解决相关干系人问题的建议

子实践

1.与应参与活动的相关干系人协调。相关的干系人应已定义在计划中。

2.确保产出的工作产品满足承诺，并符合承接的需求。有关工作产品可接受度的决定，请参考验证过程域，以获得更多信息。这项工作通常包括下列事项：由相关的干系人适当的评审、展示或测试每项工作产品；产出的每项工作产品，由接收工作产品的其它代表，作适当的评审、展示或测试；解决验收工作产品的相关问题。

3.提出建议与协调的措施，以解决产品与产品组件间之需求、架构及设计的误解与问题。

SP 2.2管理相互依赖关系：与相关的干系人共同识别、协商与追踪重要的关键的依赖（依存）关系。

与相关干系人共同识别、协商、跟踪关键的依赖关系。

很多情况下，项目会有很多依赖与第三方的制约。如需要供应商在什么时候提供产品，需要第三方什么时候准备好第三方系统的接口，需要用户准备好安装环境等，所有这些都有可能严重影响项目的进度、成本，必须让这些相关干系人介入协商并跟踪这些关键依赖关系。

典型的工作产品

1.与相关的干系人审查所产生的缺陷、问题及行动

2.重要依存关系

3.满足重要依存关系的承诺

4.重要依存关系的状态

子实践

1.与相关的干系人进行审查。

2.识别每一重要依存关系。

3.以项目的进度为基础，建立每一重要依存关系的必要天数与计划天数。

4.对每个重要依存关系中，负责提交工作产品和承接工作产品之人员，评审承诺的履行并取得协商一致。

5.文档化重要依存关系与承诺。

6.追踪重要的依存关系与承诺，并采取适当的纠正措施。

SP 2.3与相关的干系人解决协调问题。

这个SP是衔接SP2.1、SP2.2的，前两个SP肯定会发现很多问题，需要和干系人协商解决这些问题。

典型的工作产品

1.  相关的干系人协调问题

2.  相关的干系人协调问题的状况

子实践

1.  识别与文档化问题。

2.  与相关干系人交流沟通问题

3.  与相关干系人解决问题

4.  对于相关干系人无法解决的问题，提报至适当的管理者。

5.  追踪问题至关闭。

6.  与相关干系人沟通问题的状态及解决方案情况。