员工A和员工B是通过招聘，同一批进人一家销售公司的，两个人各自有不同的工作方式，但表现都很出色，都有很好的发展前景。两年后，两人分别被提升为部门的业务经理。一次，企业为了扩大业务范围，需要一位地区销售经理。这对两人来说都是一次不错的机遇和挑战，所以他们都提交了申请。但是确定哪一个人却让企业为了难，能力上两人不分伯仲，表现都不错。管理者便依据他们的工作方式决定让员工A去。但员工B却认为自己并不比员工A差，很是想不通，于是提出辞职。企业极力挽留，但仍无济于事。
    一个极具发展潜力的员工就这样白自流失了。后来企业发现自身的制度不完善，缺少合理的绩效考核体系，而对于员工的奖惩和提升，都是由直接上级负责，主观因素影响较大，没有做到合理公正。如果公司已建立起正式的考核制度，本着公开、公平的原则予以反馈，就不至于流失这样一名得力干将了。而这种由主观因素做出的决定即使正确，也隐藏了很多的风险。
正如经营之神松下幸之助所说：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对员工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”因此，必要的考核制度要能全面、完整、深入地了解员工品行的优劣、才能的高低、工作表现的好坏，有利于企业人才的最优配置和工作的最佳安排。有利于增强决策的公平性，给员工以公平感，从而降低员工流失率。
    根据亚当斯的公平理论，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅仅关心所得报酬的绝对量，而且还会通过相对于投入的报酬水平与相关人员的比较来判定其所获报酬是否公平。目前，许多中小企业，特别是国有中小企业，仍然存在平均主义思想，表现在：在薪酬待遇和工作量方面，按现行的工资体系，同一工作岗位的老前辈薪酬待遇普遍高于年轻人很多，而工作量却明显少于年轻人。工资待遇论资历，老前辈多发，工作量按辈分，老前辈少于，  “公平原理”失效。我国很多中小企业因为没有建立起一套合理的薪酬制度，往往让企业的优秀人员感觉到他们所得与贡献远远不匹配，产生一种没有被认可的心理，从而纷纷“跳槽”。
    为了避免产生不公平的现象，企业在制定出考核体系后，应注意一些问题。第一，绩效考核标准要清楚。管理者对表现“好”或“普章通”的看法可能不同，对某些特性如“正直”更难客观评定，所以管理者必须对特性的意义及评定尺度有共同的看法。第二，避免产生“晕轮效应”。即不论员工对某些特性的实际表现如何，管理者一概评出同样的分数。第三，避免在量化评<<：分过程中产生“集中趋势”。许多管理者在评分过程中都会避高避低，而倾向“中庸”的分值。第四，避免偏见。管理者如对某些特性的个体有偏见，而不论员工的表现如何，一概给予高分或低分。因此，不断完善和加强员工的考核。并根据考核的结果对员工进行必要的奖惩、升降级、任免、调动，就能够促进员工兢兢业业、努力上进、力争上游，充分发挥各自的专长和才智，从而形成良好的组织氛围。