在项目的建设过程中，项目经理需要负责处理的问题，可以分为两种类型：技术问题和管理问题。在我国，“技术能手型”的项目经理较多，他们一般都很擅长于处理“静态”的技术问题，但比较吃力于处理“动态”的管理问题。本文从笔者的实际工作经验出发，总结和探讨了本人认为项目经理较难处理好的四个管理问题，期望能对从事项目管理工作的项目经理有所帮助。

一、客户沟通问题

项目经理要做好一个项目，与客户进行“有效”的沟通是必不可少且至关重要的。有些项目经理碍于本身的性格不愿意与客户沟通，有些项目经理不具备必要的“沟通素养”；这两种情况都将对项目的建设产生严重影响。

实际上，没有与客户良好的沟通，也就很难有“客户满意度”，而没有“客户满意度”的项目，严格意义上是“失败项目”的同义词。

那么，如何才能较好地解决与客户的沟通问题呢？

笔者在《项目经理如何培养自己的人际交往能力》一文中讨论了一些相关的话题，有兴趣的朋友可以去看看。

这里我需要特别指出的是：客户并不会在乎作为项目经理的你说话一定“多甜蜜”或“多有技巧”，而在乎你是否“真诚”。

我们项目经理在和客户沟通时，往往首先是“站在自己的角度”来与客户沟通，这样的沟通方式是非常不可取的。

理想的沟通方式，需要把握好如下两个原则：

1、“站在工作目标的角度”和客户沟通。因为我们和客户都是想将项目做好，工作目标一定是一致的。

2、“站在客户的角度”和客户沟通。因为客户是我们的“衣食父母”，我们需要“真诚”为他们服务。

有些项目经理担心“站在客户的角度”和客户沟通会让自己被动或受损失。实践证明这点担心是多余的，“人换人心”，如果你真心“站在对方的角度”为他们着想，他们也一定会“站在你的角度”为你分担“压力”的。

二、需求变更控制问题

作为项目经理，最担心的就是项目的需求变更。由于我国的国情特点，项目的需求变更几乎是每一个项目所应有的正常特征。有很多项目，签定合同时评估的项目利润往往可观，项目组的工作热情也很高。孰料在项目的建设过程中，需求发生很大的变化（包括需求新增和需求变更），结果项目进度被延误，项目也出现了不同程度的亏损。甚至有时候项目组为客户免费承担了大量的需求变更工作，却仍然落得个“费力不讨好”的结局。

实践证明，需求频繁或无节制地变更，对项目双方都会带来不可预见的风险。然而国内的项目，作为项目承包方想严格控制需求的变更是不可能的。

那么，如何才能较好地控制需求的变更从而对项目和项目双方都有利呢？

我们可以采取一定的办法，尽可能减少需求变更或减少需求变更给项目和项目双方带来的风险。

我们一般可以采用如下的方式：

1、在项目启动时，和客户书面约定好一套“需求变更控制流程”并让客户签字认可。实际执行时按约定的“变更控制流程”执行，这样可以规避“随意”的需求变更。

2、每次需求变更时，项目经理都认真记录被变更的需求内容并让客户签字确认，这样一方面可以作为双方出现“问题”（如客户对项目进度不满意等）时的沟通依据，另一面也可以作为申请合同变更（如追加合同额）的依据。

根据我个人的实践经验，采用如上两种方式，可以减少40%左右的需求变更，可以减少50%左右由于需求变更对项目带来的不利影响。

三、团队管理问题

其实“团队管理”是一个很大的话题，讨论该话题的文章也很多，但从“人性”的角度剖析的文章还不多见。这里我从这样一个角度略谈一二。

项目经理作为项目团队的领导，其实很类似于一个家庭中的“父母”或“兄长”。项目经理需要做一个“细心”和“体贴”的人，多真诚地关心大家遇到的困难或困惑（工作中和生活中的），做一个项目成员的“知心人”和“知情人”。

作为项目经理，切忌一味使用“权力”去管理和约束下属，这样一定不会有好效果。实际上，项目经理的权力也是非常有限的，这样就需要项目经理更多地利用自己的人格魅力和领导力去“征服”项目组成员，从而创造出良好的绩效。

四、绩效考核问题

一个成功的项目，往往有一套被项目组认可的“绩效考核办法”。

作为项目经理，需要多花一些时间思考和制定具有明显激励效果的绩效考核办法。该办法必须在项目开始前或项目开始不久就确定下来（越早越好），并且需要得到被考核者的认可（最好是项目经理和项目组成员一起制定），让项目组每一位成员自己就能预算出他付出后的回报。项目建设过程中，项目经理需要严格按绩效考核办法进行绩效考核。

当然，关键时候，利用“重赏”来刺激“勇夫”，也不失为可取之举，因为这种方法有时侯能使陷于“困境”的项目“峰峰回路转柳暗花明”。

以上笔者谈了一些个人的工作经验和体会。的确，要成为一名优秀的项目经理实属不易。如果项目做完后，客户很满意、项目组成员也很乐意并期望能和你继续合作下一个项目，这就说明，作为项目经理的你在该项目上取得了较大的成功。这样的项目实施多了，你自然也就成为了优秀的项目经理。