高层研修-教导型组织建设及推动 （程钱都老师教导型领导力） 课程规划说明及特点 韦尔奇带领GE进行转型长达十五年，靠的是一个理念：所有事业部都必须成为所属领域的第一名或第二名，否则就得整顿、裁撤或卖掉。然而，1995年，就在内部主管训练中心的课堂上，一群中阶主管却告诉韦尔奇一个震惊的讯息。他们说，韦尔奇的这个愿景，正在扼杀公司成长。事业部主管并未竞相追求成长，反而玩弄手段、窄化市场定位，以便成为所属市场中的龙头，公司因此失了许多机会。面对这个当头棒喝，韦尔奇的因应对策就是修改想法。不久，他提出一个新宣示：每个事业部应该以市占率不及10%的领域为目标范围，并投入创造力和精力，找出吸引顾客的创新做法。韦尔奇表示，1990年代后期，GE能享有两位数的年增长率，都要归功于这一做法。 GE是世界最大教导型组织 这个故事具体说明了教导型组织的良性教导循环。在教导过程中，身为良师的韦尔奇，同时也从学生那里学到宝贵的实务信息，这使他跨越思考局限，进而传授新的想法。这种互动不但是GE过去二十年成就辉煌的重要原因，也将使它继续维持全球最有价值企业的地位。韦尔奇留给接班人伊梅尔特的是一个世界级的教导型组织。在这里，人人教导并学习，因此日益聪敏睿智。伊梅尔特本人正是这个教导型组织的杰作，他也相信，GE领导人的核心竞争力，就在于成为优秀良师。成功制胜的领导人都是良师，成功制胜的组织也会鼓励教导，这种组织是被有意地设计成教导型组织，所有经营流程、组织结构及日常营运机制全都建立在促进教导。更重要的是，成功组织的教导模式独具特色，是一种双向甚至多向教导的模式。整个组织里，各层级的“教师”与“学生”彼此教导与学习，构成一种良性教导循环，激发更多学习和教导机会，也创造更多新知识。良性教导循环让成功企业的员工日益聪敏，更有凝聚力和活力。 要在组织内创造知识和凝聚力，关键就是不断扩张、螺旋状的良性教导螺旋。这种相互教导的模式，带动越来越多的组织成员加入，也在促使人员合作的同时，进一步创造知识。 教导型组织是为了培养领导人 创造教导型组织的主要目的，是为组织培养领导人。领导人的特质，就是要能聪明思考和行动，又能教导其它人。公司要在市场竞争中制胜，领导人必须能认清顾客需求，并快速而有效地满足他们。为了要成功不坠，领导人还必须教导其它人成为领导人。 这意味扩大教导范围，让组织的每个层级、每个人都提升领导能力。这也意味打造培养新一代高阶主管所需能力的养成管道，是企业长存的关键。 授课专家简要介绍 程钱都老师拥有8年的培训师生涯和十几年的高管实战管理经验，8年管理咨询与培训功底，全面深入了解中国企业特点（国企；私企；中资；外资企业）的全部营运，以国际化的培训理念，传授学员实战思路，透过突破习惯领域，用行动学习的方法；让学员成功突破心智模式，让学员产生行动带领企业再创佳绩）。 教学方式：  讲授法  案例研讨  互动问答  小组讨论  实务演练  行动学习 课程目标：  学习了解良性教导的循环  如何建立教导型的组织文化与行为  教导型组织推行步骤与切入点  如何在推行中克服高层团队的抗拒  全员双向教导与学习  创造组织学习的营运机制 课程特色：  针对教导型组织建设以推动上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。  融合各个企业实践的经验与精髓，不断与时代同步迈进；是确实经得起时代验证的管理者培育课程  协助主管在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。  扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。  以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。 学员对象：   副总经理级干部或者总裁班课程 授课时数：12小时/梯次 程钱都讲师风格：  讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。  讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。  课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。  理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。  透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。  由实际演练中得到随学即用的效果。 课程大纲 （2天12小时标准版） 一. 从学习型组织到教导型组织转变 二. 制胜的基因：良性教导型组织的循环  成功的组织从自我学习与教导开始  高绩效活动是依据良性教导而建立  知识经济与组织需要的特质与行为 三. 建立教导型的组织文化与行为  发展永续的正向循环与文化  学习与教导的关键因素建立  建构教导与学习的机会平台 四. 推行步骤与切入点  工作之事应能为人所用  组织的理念与价值行为  创造感染力与突破的勇气 五. 克服高层团队的抗拒  激进行动与说服行为的选择  在权力收放之间前进与平衡冲突  权力失灵与组织绩效的决则 六. 开发未来的领导团队  接班团队的建立与矛盾  一切从新人入门着手语打造  开发一套组织核心课程 七. 全员双向教导与学习  全员双向教导与学习必须贯穿整个组织  全员教导与学习，执行良性的组织学习  全员双向教导与学习实质贡献的组织团队 八. 创造组织学习的营运机制  使企业常态的营运机制更佳优质化  接班人、策略及预算规划的三大机制  绩效考核是针对有实质贡献的组织团队 九. 管理的三大策略  新人训练的规划与执行  发展数字化的教导机制  建立运作与执行的机制 十. 教导型组织中的领导力  领导力的内涵  领导力内涵的演绎  领导要让员工满意  优秀领导者的综合素质  领导方法和领导艺术体现领导力  基于教导型的新领导力 十一. 教导型组织中-教导技术认知  什么是企业教导教练技术？  企业教导教练技术的价值  企业为什么需要企业教导教练技术  企业教导教练技术的基本要点 十二. 教导型组织中-教导教练认知  谁适合作企业教导教练？  企业教导教练的角色扮演  企业教导教练的任务与职责  企业教导教练的素质要求及IDEA能力模型  企业教导教练同管理者的区别  成为教导教练的障碍 十三. 教导型组织中-如何成为一名优秀的教导型组织的推动者  科学地洞察自我—如何成为学员的镜子  了解企业需求  了解剖析教导对象，成为他的伙伴  熟练掌握教导教练技术