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宋联可:应该如何利用解聘规划
2016-01-20 135433

在很多企业中,根本就没有解聘规划,老板想炒鱿鱼,说一声就行。对于这些企业,解聘规划是既陌生又多余。他们的老方法是可行,但会产生什么样的后果呢?第一,想炒谁就炒谁,没有解聘标准,员工没有工作安全感,忠诚度不高;第二,想什么时候炒就什么时候炒,没有解聘计划,造成人力资源管理混乱;第三,对解聘工作不重视,难以让解聘活动产生积极作用;第四,员工害怕失业,讨好老板成了最重要的工作。很难想象,这样的企业如何能够万众一心地去实现企业目标。

解决上述问题的方法很简单,就是制定一份合情合理的解聘规划,并严格有效地执行。解聘规划是与解聘活动相关的规划,涉及企业消极的一面,HR经理常把它看成一个不得已的行为,很少考虑它潜在的积极效应。然而,当我们越过事件本身来看事件的效用时,发现解聘规划具有三大作用——让员工安心工作、淘汰不合格员工、促进内部竞争。

第一作用,让员工安心工作。在没有解聘规划的企业中,解雇人员全凭老板意愿,员工没有工作安全感,不知道何时何人将被解雇,甚至连解雇的原因也不太清楚。企业里人心惶惶,讨论谁将是下一个被炒对象成了热门话题,而真正关心工作的人少之有少。首先,员工不知道自己什么时候会被突然解雇,难以对企业产生归属感,没有动力卖力的工作。其次,老板决定员工的命运,自己的工作成绩不一定全被老板看到,努力地做好工作还不如努力地讨好老板。因此,真正努力工作的人是少数,而大多数人诚惶诚恐地做着手上工作,又挖空心思地揣摩领导意思。在马斯洛提出的五个需要层次中,员工连低层的安全需要都没有得到满足,难以去追求什么社会需要、尊重需要和自我实现需要,工作的积极性和创造性也难以被激发出来。可见,整个公司人心不稳,工作效率低下。解聘规划不仅是向落后的员工敲警钟,也是给普通员工吃定心丸。在解聘规划中,有相关解聘标准,员工可以用这些标准来衡量自己的工作状态。由于这些解聘标准是普通员工应该达到的最低标准,员工只要认认真真地工作,就不会有被解雇的危险。员工不再担心会被突然解聘,因为他们都非常清楚自己有没有达到公司要求。员工不但知道自己现在有没有被炒的危险,也知道自己将来怎样可以保住这份职业,因而可以安安心心地工作。解聘规划在正常经营的企业中不会引起太多关注,但对准备改变经营战略的企业则显得极为重要。员工可以从解聘规划中了解到企业未来的经营方向,当清楚企业在未来一段时间中会照常运营时,则可安心工作;当知道企业将发生一场人事变动时,应去了解企业将解聘哪一类员工,无论自己在不在之列,都可向企业需要的方向提高自身能力。拥有解聘规划的企业,不会轻易解雇一个人。

第二作用,淘汰不合格员工。任何企业都应该同时具备奖励机制和惩罚机制,只拥有其中一项机制的企业都是不成功的。管理中有“胡萝卜加大棒”理论,认为让员工工作和让驴拉磨有相似之处,给驴吃胡萝卜的同时,也不忘用大棒吓唬吓唬想偷懒的驴。企业都明白这个道理,大多企业都有明确的奖罚制度,达到什么标准给予什么奖励,低于什么标准给予什么惩罚,

企业只需根据明确的标准给予相应的奖惩即可。解聘是最重也是最后的惩罚手段,企业制定的标准普遍偏低,仅把它当成无可奈何的最后措施,对一般员工则显得不痛不痒。在很多企业的员工手册中可以看到,犯罪、经常旷工、造成重大损失等是主要的解聘条件,对一般员工并不构成威胁。然而这些企业忽视了解聘条款的作用,即解聘是为了淘汰不合格员工。员工不合格的原因很多,诸如犯罪等是不可容忍的非工作原因,而与工作相关的原因才具有淘汰的作用。根据前文介绍的解聘标准,可以从三个方面淘汰员工。首先,解聘没有达到基本工作绩效的员工,解聘有重大工作失误的员工。如连续三次没有完成月生产任务、没有完成当年最低销售目标、一个月没有处理三个以上的客户投诉等等,还如不恰当的核算令企业资金周转困难、不周全的考虑使企业失去重要客户、不及时的反馈让企业丧失重要商机等等,无论是没有达到基本工作绩效,还是造成了负的工作绩效,都是企业不可容忍的行为,应作为裁员的首要标准。其次,解聘不具备相应工作能力的员工。如连续两次没有通过新技能培训、三年之内没有拿到专科文凭、手指灵敏度测试结果没有达到工作需要……不具备相应工作能力的员工难以完成任务,当员工难以在短时间内提高这些能力时,就要请其离开企业,以免影响正常工作。最后,解聘工作态度极差的员工。如一个月累计旷工10小时、上班时间聚众赌博、对待顾客态度恶劣……良好的工作态度是一个员工应该具备的基本素质,如果连态度都不端正,就难以期望该员工能够完成好任务,这种员工是第一个被考虑解雇的对象。通过从三个方面制定解聘条款,确定淘汰员工的标准,及时发现哪些员工已在不合格之列,尽早开除。企业不是收容所,应该明确地表明对员工的基本要求,并且不客气地请走不达标员工。制定的条款不仅要能够鉴别不合格员工,还应尽可能量化、用词准备,使其可执行。诸如解聘工作绩效低的员工、解聘工作能力差的员工、解聘工作态度不端正的员工等条款,根本就无法衡量,形同虚设,毫无作用。解聘规划要根据企业的发展规划,分解各项任务,分析每个岗位应该达到的最低标准,制定随企业发展而发展的解聘计划,帮助企业淘汰那些无法跟上企业发展的员工。

第三作用,促进内部竞争。参与竞争是人与生俱有的本能,原始人与大自然竞争,现代人与社会竞争,他们都是在竞争中生存,不同的只是竞争对手发生了变化。每个人都有参与竞争的本能,但是企业负有引导竞争的责任。在一些企业中,由于人员结构长期不变动,人们渐渐习惯稳定的环境,竞争本能逐渐弱化,员工最终安于现状。竞争本能是人们在特定条件下被迫形成,享受本能则是一旦有条件就会滋长,因此,当员工长期在稳定的环境中工作时,他们的竞争本能会退化,而享受本能则滋长,其表现就是对工作不思进取。导致这种现象的真凶,是毫无竞争性的企业制度。现在的企业正热衷于讨论激励问题,思考着如何通过制度激发员工的积极性,在制度上的改革主要体现在如何奖励正确的行为和高的工作绩效。因而现在的激励机制偏重于鼓励企业中积极的、主动的人群,而对企业中消极的、被动的一类人则毫无作用。不可否认,有一类人是害怕竞争、讨厌竞争从而逃避竞争,只要没有压力,他们更期望保持现状。解聘规划恰能向这些人敲响警钟,它的存在就是向后进者施加压力。没有员工愿意被企业解聘,他们为了保住工作、保住颜面,会努力地摆脱被解聘的危险。首先,解聘标准明确说明了对员工的基本要求,没有达到的员工只需努力是容易达到的。其次,作为一项规划,会说明每年将淘汰多少员工,并说明淘汰理由。有淘汰机制的解聘规划,可以极大地促进内部竞争,特别是后进员工的竞争。解聘规划中会说明解聘的条件,根据企业的经营目标,把分解的最低个人目标设定为解聘标准。当所有员工都完成最低要求时,企业的目标也就得到了实现。解聘规划中还会说明企业的解聘计划,比如年底将解雇多少员工,这是一个巨大的压力,员工不仅要和工作任务比,还要和同事比。当每个人都在努力地超过他人时,无形中所有人的工作绩效都得到了提高。解聘规划主要是促进后进员工竞争,因为他们最有可能被解雇。事实上,解聘规划一样可以对优秀员工施加压力。对于一些特殊岗位的员工,企业可以设定一个较高的标准,如果没有达到,就请其离开。比如对销售部门的经理,可以事先约定年计划销售额,如果没有完成,就请自动离开。越是重要的岗位,要求越高,应创造竞争机会,让能者上。根据企业的具体情况,比较后进员工、重要员工和一般员工的现状和期望状态,制定一份具有竞争性的解聘规划,可以有重点地从全方位促进内部竞争。解聘的压力胜于一切激励手段,可以激发出员工潜在的能力,从而全面提高企业业绩。当然,解聘规划要防止造成恶性竞争,避免员工互相拉后脚,认为只要有人比自己差就可免除被解雇的危险。相反,解聘规划应该营造员工相互合作的氛围,让员工认识到没有合作无法实现目标。最简单的方法,就是除了制定针对每个员工的解聘标准外,再制定针对团队的解聘标准,如果一个团队都没有完成任务,就会全体面临解散或是解聘的危险。解聘是最有力的威慑,运用恰当,可以制造竞争促进员工。

    解聘往往被看成企业的被迫行为,长期忽视了它积极的一面。如果能够正确认为到解聘的意义,设计合理的解聘规划,可以达到让员工安心工作、淘汰不合格员工、促进内部竞争的目的。任何一项人力资源管理实践,只要深入分析、充分规划,均可更好地发挥其积极作用。

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