构建企业人才培养体系的四个重点（二）

执行力专家孙军正

第一、如何制定具体的、明确的企业人才培养目标？执行力专家孙军正老师说，要搞清楚这个问题，我们需要真正去盘点与解析企业既有的人力资源现状，并对比于企业未来战略规划发展所需之人力资源而发现出若干差距。如何弥补这些具体的差距才是企业人才培养体系的目的、目标。

去分析企业为什么要构建人才培养体系，绝对不是泛泛地去说：为了提高员工的工作能力、为了企业未来发展只需要。如果我们不结合企业的实际现状、不依据企业自己的战略决策与经营规划去解析这个问题，那么我们很有可能就会犯下邯郸学步的笑话，比如：

广东某一中小型企业的老板特别重视公司人才梯队建设，于是他花了大价钱请了一个500强企业的人力资源主管过来负责公司人才梯队建设。这个主管过来后就告诉老板：很多公司都通过做关键人才的储备来推动公司人才梯队建设，我们公司以这样去做。

老板觉得这是一个很好的建议，然后就询问该主管应该怎么做，于是该主管回答说：以前的公司是给每一个关键岗位上都储备一个接班人。

老板说，好，我们也这么干吧。

于是，主管噼里啪啦的就给每一个部门经理下设了一个副职，或内部提拔，后外部招聘。干部队伍很快就庞大起来，可是公司的业绩仍旧没有起色，相反因为副职的存在，导致每个部门沟通成本骤升、决策的速度立即放缓，该企业很快丧失了快速响应外部客户需求的优势，企业业绩逐步下降，一年以后，该公司老板果断辞退了该人力资源主管，并大幅精简干部队伍。所以，在设定企业人才培养具体的目的目标时，我们必须结合企业的实际人力资源情况与未来发展需求，通过一些既定的程序进行分析，从而得出企业具体的人力资源差距，针对这些差距去设置人才培养的目标：

①、人力资源结构盘点。包括不同时期公司甚至每个部门人员的学历、司龄、性别、工作年限、流失率、人员增长数量等结构变化趋势，从整体与局部分别掌握公司人力资源数量的各项特征；

②、人力资源效率效益盘点。包括不同时期公司以及每个业务部门的人均销售额、人均利润；也包括支持性部门的服务比例（如每一个财务人员服务于多少人，服务比例反映的是职能工作效率）、公司及各部门管理跨度与管理幅度的变化趋势；通过对公司人力资源效率效益盘点，我们可以从宏观上去评价公司近几年不同类别岗位员工的工作效率，从而推断出员工能力的升降。

③、既有关键人才的能力盘点。我们可以通过岗位素质模型测评或者简单运用360°能力评价，来定性评价既有关键人才，包括中高级技术与管理人才，依次判定他们实际工作中各项能力表现是否胜任。

④、评估企业人力资源现状与未来的人力资源数量与质量需求的差异。通过解读企业长期的战略与短期的年度规划，以此判定出企业未来对各类人力资源数量与质量的需求。再将未来需求与既有的现状进行点对点的评估，找出企业未来人才培养的需求。比如通过了解企业未来战略规划得出企业未来需要大批量的、高端的研发工程师，而企业既有的研发岗位人力资源数量和能力都达不到需求，那么未来几年企业人才培养的一个重点工作就是大批量培养企业的研发工程师。

一家企业通过对销售队伍过去连续三年的人力资源盘点发现：销售人员数量基本上没有增加、人员基本上没有流动、人均销售额三年基本上没有变化。为此，该企业决定在后续营销队伍的人才培养方面定下以下发展目标：

 ■持续引进外部销售人才，并切割既有销售人员的市场区域，实现赛马机制；

■强化既有销售人员的营销能力，建立与营销人员职位等级晋升的能力指标以及对应培训项目，改变过去由单纯的业绩表现决定职位晋升；

■实现内部人员互相调配，变化原有人员市场区域与客户群体。

很明显，这家企业的人才培养体系做的比较到位，原因在于它在为什么要构建人才培养体系方面结合企业人力资源现状做了深入分析。

第二、企业人才培养的核心对象是谁？

很多企业都有做人才培养体系的需求分析，然后把大量的资源投入到了广大基层员工身上，结果发现效果并不理想。最明显的证据就是：企业的业绩表现在较长时间后并未实现大幅增长。

像这样的问题在很多国内企业都是比较常见的，那么问题到底出现在哪里呢？

俗话说：“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。”任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景与更卓越的绩效。孙老师指出，国内企业的人才培养很多都是把重点放在基层员工上，而没有聚焦在中高层人才上。打蛇打七寸，培养中高层人才才是人才培养的关键所在。

国内也有一些企业意识到了这一点，开始把精力聚焦在新进入中高层岗位的员工身上或是那些即将被提拔为中高层岗位的人才身上。