企业管理培训，中国最热。场次频，人数多，规模宏，业者众，课程杂，消费巨。世界各地，企业管理培训如此热烈，落后国家做不到，发达国家用不着。最令人称奇的是，不仅《孙子兵法》、《易经》都是管理学，连佛家、道家都上了企业管理讲台。

笔者没有资格否认中国古代典籍包含部分的管理思想，更不敢说佛道没有人文元素的管理哲学；但管理学就是管理学，企业管理就是企业管理，管理科学的内涵是有边界的。任何人都可以从人的修养的角度学习一切对人的修炼有价值的知识，但不必因为土豪的钱好挣就都拿管理学说事。

就企业管理培训而言，我主张企业高层管理者以理念为要，企业中层干部以方法为主。注重实践，讲究实用，力求实效。

中国的企业高层管理者，除极少数大股东安插在重要岗位或董事会层面因为某种需要提拔上来的之外，一般都是经过了较长时间的基层锻炼的，在具体管理活动的方法上有较好的基础，有的甚至在某一领域堪称专家，管理精进如果还过多立足于方法层面，既不必要也不合算。我曾对一位自己是老板又兼了总经理的朋友说，你必须把自己看成年薪1000万的职业经理人，虽然你自己没有领这么高的薪水，但你的时间成本必须这么算，那么，你该做什么，该学习什么，就很清楚了。

高管的管理理念所发挥的作用绝不可低估，它属于“差之毫厘，失之千里”的问题。高管在根本问题上产生的认识论的偏差，会使企业行为走上岔道，至少会使很多管理活动难以实现其初衷。今天早晨，还有一位总经理和我讨论他的企业正在推行的绩效考核。我建议他不要因为绩效考核伤了太多员工的心，受打击面应窄之又窄，利益挂钩的比重必须放小。谈了一个小时，我觉察出他对绩效考核的基本认识尚处在“初级阶段”。他认为绩效考核就是要用鞭子抽着员工奔跑，在算计着我多出300万拿来做绩效奖励你们必须给我多挣来600万，还认为“罚懒”就必须罚得他心痛。我知道，这老大自己还没有真正理解绩效考核的目的，还没有完全理解80、90后员工打工之所图。我非常希望他调整理念，明白考核是管理的导向，并且认识到考核也是一种培训，是帮助员工发现自身不足然后帮助其提高，客观上带动员工有效达成绩效。我还希望他调整理念，明白现时代的员工为金钱去打工，但未必愿意做钞票的奴隶，尊严不会比收入份量更轻。

高管的学习、培训和修炼，的确首先在理念上，不仅是理念的与时俱进，也包括过去长期“一向如此”的认识进到了误区需要及时调整。如果不努力学习适时调整，就会严重影响整个企业前进的速度，甚至因为已有的错误意识而导致企业管理阻力日渐加大。而且，高管自身的培训仍然着意于具体的管理方法，也很容易限制下属放手工作，不利于干部的梯级上升。事实往往是，高层精于某一领域，这个领域的中层干部就干得特别累，处处缩手缩脚。

中层干部的培训就不要也去坐以论道了。中层毕竟属于执行层面，需要有落地的能力，讲求执行力。执行力，就是把决策转化为结果的能力。虽然说中层也需要有与高层基本一致的理念，但更重要的是着力于落实。也可以这么说，中层的管理理念是通过决策的具体落实体现出来的。

我在企业做职业经理的时候，很不喜欢我的直接下属每问到一件什么事都要再问下面，每一件决定的事项还是做一个“二传手”再往下转。有一次，我的一位普通员工在操作中不小心被皮带卷倒，好在很快脱开没有拖到机器里面。管理干部当然开会讨论这个问题。会上生产部长和该车间的主任，提出要处罚这个员工，提出重新大张旗鼓地展开安全教育活动。我很不赞成这种什么错误都归结到人的态度上的做法。我耐住性子跟他们说：没有一个员工想把自己的命丢给机器，没有一个人想跌倒在运转的皮带上。员工差点出大事，怪他有什么用？让他受到如此惊吓，已经是一种惩罚。倒是我们这些干部应该考虑我们的责任，为什么不能提前想出办法消除这些事故隐患？管生产的干部是一线责任人，是现场的专家，不用多提口号，想出具体办法来解决问题。最终会议还是没有提出具有操作性的措施，更不用说举一反三地全面清理隐患。后来，还是请来了日资企业的专家帮我们想办法。专家给了我们三条建议：其一，皮带两侧做护板；其二，必须要留出的皮带边上的操作缺口做上绕行进入的栏杆；其三，在女工必须带工作帽把长发塞进去。专家还对我们其它部分存在的安全问题列出了清单。为此，我们付出了一笔费用。事后我们的干部唠叨说，这些个方法也不是多么高超的，不是什么想不到的。真让我哭笑不得，办法也许不是想不到，但我们想不到应该去想办法。

企业高层有时务务虚是必要的，但从上到下都是一套一套地空议论，企业还办下去吗？企业可不能像有些政府机构，层层落实没有人落实，一级级传达最后行而不达。我想劝我们的中层干部，你不能自己去打几个孔，但你至少要找来打孔机，可别只会讲这里需要打个孔。企业的中层管理人员的学习和培训，必须转变成一个购买高效打孔机的活动。