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孙军正:流程再造:竞争新天地
2016-01-20 115737

没有一家公司的管理层不希望自己能成为这样一家企业:它的灵活性足以应对不断变化的市场;它的盈利潜力足以应对与任意对手所展开的价格战;它的创新能力足以使自己的产品和提供的服务在技术上保持领先;它的奉献精神足以保证提供给客户的产品质量和服务尽善尽美......

既然这种生存状态是所有公司管理层都梦寐以求的,那为什么仍会机构庞杂臃肿让其行动变得迟钝、缓慢?让其市场产品研发、生产变得效率低下呢?

亚当·斯密的分工劳作让很多企业都尝到了甜头,其中像福特汽车都是其典型的受益者。于是大多数公司无论是属于哪一个行业,无论其产品或服务在技术上有多高超,都将一再追求专业人做专业的工作,专业部门做专业的事。对此目的的过分追求,让企业机构设置往往会随着业务线的不断增加而变得庞杂。过多的组织机构不仅严重浪费企业的管理成本与运营成本,甚至还成为了拖累企业快速运作的累赘。因此,企业的运作效率不仅在于各环节的精准,更在于整体的轻便与管理便捷,以及各部门之间运作的协调性。

在案例中,海尔改革前也是实行专业化分工,各事业部自行销售、采购甚至研发,不仅没有提高运作效率,甚至浪费成本,让顾客不满意。而整合后,则大大提高了海尔的运作效率。

在现实生活中,我们往往会发现很多企业对此会不舍。所有的人都有这样一种惯性,即不愿意彻底抛弃那些曾经让他们成功的工作内容与环节。相比之下,已经在国内市场领先的海尔在这方面却有独特的魄力与胆识,也正是属于哈默所说的进行业务流程再造的第三类企业——主动为竞争对手设置障碍。

那为什么今天我们要一直强调企业的运作速度?因为过去竞争往往很简单,只要公司能够提供为消费者所接受的产品或服务,价格又便宜,就可以卖得出去,但现在竞争环境改变了。世界各地有很多的生产者,就需求而言,许多产品的市场已趋于饱和。几乎每个家庭都拥有冰箱、洗衣机、电脑,换言之消费者拥有很大的权利,变得更为挑剔。因此谁能更快速地对市场做出反应,更快地满足顾客需求,谁就在市场上拥有了主动权。

但企业整体运作速度的提升不仅在于各环节的效率,更是在于各环节之间工作内容传递的畅通。这也是为什么哈默一直强调,企业机构设计要转向以流程为基础。在这一点上,海尔的订单不仅是外部的,还是其内部部门与部门之间的订单,使每位员工都有了自己的顾客,保证了与市场的零距离。从而达到即便是个性化定制的产品,仍能够通过其贴近顾客的新营销网络,以及企业扁平化、信息化同步流程等内容实现十天完成订单。

有些人认为公司通过改变经营策略,就能摆脱困境。于是各种管理方法大行其道,但这些管理方法只是治标并不能治本;有些人认为,自动化可以提高工作速度,但电脑信息化管理只是工作手段发生变化,也并非是提升绩效的根本手段。

在以顾客需求为导向、竞争加剧的今天,过去那种以任务为基础的思路设计组织结构已不再适应外部环境。这种设计思路也应发生转变,转向以流程为基础,这也正是企业业务流程再造能否成功的关键点。

(请孙军正老师讲课就上中华讲师网;代理孙军正老师的课程就上中华讲师网。)

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