金融危机之后，欧美等发达国家经济复苏缓慢，消费者需求越来越呈现多样化、变化快和复杂化。埃森哲最新的研究表明，随着科技力量的发展，当今普通消费类电子产品的生命周期平均只有6个月。汽车类产品的生命周期从1977年的9.3年下降到2006年的5.6年。甚至60%的苹果的产品在3年前根本就还不存在。制造业企业在这种巨大的市场压力下，必须改变管理方式，向精益化的管理方式发展。与以往为满足生产、供应而大量备货不同的是，精益化管理要求制造企业对零售商的订单做到快速灵活的反应，以一种持续的方式来不断地补充库存。这就要求制造业企业优化库存管理能力，一来保障满足消费者需求，二来降低企业库存持有成本，从而保持企业的市场竞争力，实现卓越绩效。

降低库存成本 提高企业利润

流通成本是影响企业利润的重要因素，美国运输部的最新统计数据显示，美国全年流通费用的支出占GDP的11% 。而中国由于流通技术水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社会支出的流通费用约占GDP的18% 。如果能降低1个百分点，就相当于为中国企业节约出近4000亿元的效益 。流通费用主要包括库存、运输和管理费用。其中库存在物流成本中占相当高的比例，美国库存成本约占流通总成本的33%。削减库存为企业带来不可忽视的经济效益，这是国外领先企业纷纷降低库存成本的原动力。从1977年到2000年，美国典型的高科技公司库存绩效成倍增长，周转率从2.5次增加到了5次，这意味着，公司运营其业务、支持正常销售所需的库存较二十年前减少了50% 。库存周转率是衡量现代企业库存管理水平，企业运营效率的一个重要指标。库存周转率越高，现金周期就越短，所占用的资金成本就越低，就会带来企业利润的提高。此外，库存持有成本还包括贬值、保险成本等，在美国制造业中，平均库存成本占库存价值的30%－35% 。假设一个公司的年库存产品价值是1000万美元，每年其库存成本将超过300万美元。削减一半库存，就意味着库存成本降低近150万美元，企业利润也相应地得到提高。

优化库存管理，降低企业运营成本是提高企业竞争力，实现卓越绩效的重要战略选择。全球500强的家居建材用品零售商，美国家得宝公司（Home Depot）在2009年5月底的季报中透露公司季度利润同比增长了44%，达到5.14亿美元。而这一切并非来源于消费者需求的增长，相比去年同期，卖场的销售额反而减少了10.2%，家得宝的利润主要源自开支和库存控制的改善。家得宝公司从2009年起库存状况就不断得到改善。据最新的数据，截止2011年11月，家得宝最近12个月的库存周转率为4.20，这一数据高于同行业的平均值4.09，并远高于竞争对手美国劳氏公司（Lowe’s）的3.65的库存周转率 。相较2010年和2 0 0 9 年家得宝的分别为4 . 1 3 和4.06 ，库存周转率实现了稳步提高，也为家得宝的现金流运营状况带来好转，大大削减了资金占用成本和库存贬值、保险成本等。家得宝2010年的销售成本为447亿美元，在提高后的库存周转率支持下，平均库存价值为108.1亿美元，如果库存周转率停留在2009年的4.06的水平，平均库存价值就应该是110.1亿美元。也就是说，由于库存周转率的提高，家得宝节省了2亿美元的库存去支持相同规模的销售。

管理层的重视是家得宝运营成本的大幅降低和现金流改善的最根本原因。其首席执行官法兰克·布莱克（Frank Blake）自2007年上任以来，就不断在公司推行的优化库存控制的策略。把优化库存控制提高到战略高度来看待，并给予长期支持和重视，持之以恒的实施，帮助家得宝在后危机时代依然笑傲全球家居建材零售业市场。

二、    中国企业的库存管理与世界领先企业存在很大差距

库存问题对于中国制造业企业而言绝对不是新问题。库存成本不断攀升，且在企业物流成本中的占比越来越高，极大地约束了企业竞争力的提高，成为中国企业急需解决的问题。据发改委发布的《2011年全国重点企业物流统计调查报告》，2010年中国工业、批发和零售业企业仓储、等成本同比增长了22.4%，占物流总成本的31.0%，同比提高4.8个百分点 。

由于企业缺乏足够的认识，企业关注局部的绩效和业务优化，从未对库存管理问题加以重视解决，造成中国制造业企业的库存管理水平一直落后于发达国家企业，具体表现在库存周转率远低于国外同行平均水平。在这方面中国高科技制造业和国际领先企业的差距还很大，据最新的数据统计，截止2011年11月，通信设备制造业近12个月的行业平均库存周转率为5.58，台湾的HTC以及日本的NEC等行业领先企业的库存周转则远远超过这一数值，分别为13.54和15.79。而中国大部分的通信设备制造企业都没有达到行业的库存周转率平均值，中兴最近12个月的库存周转率也仅为4.15（如图一）。

库存周转率的差距在电脑硬件制造业表现的更为明显。近12个月行业的平均库存周转为15.38，苹果、戴尔等领先企业的库存周转甚至分别高达70.53和35.68 。而联想集团近12月的库存周转仅为18.75 ，与2004年联想在收购IBM的 PC业务的时候库存周转率的16相比，并无太大改善（如图二）。

一些传统制造业，例如服饰配饰制造企业，雅戈尔、鄂尔多斯的库存周转率仅为0.45和2.39，远低于国际行业均值4.21，世界服饰制造企业的龙头集团Fast Retailing，旗下拥有UNIQLO等著名连锁休闲品牌，其近12个月的库存周转率为4.73 。中国企业不论是高科技电子制造业，还是一些传统的制造行业，在库存管理上都与世界领先企业存在一定差距。

库存管理不善对中国企业绩效造成了严重后果。2004年的长虹巨额亏损计提事件很好地说明了这个问题。当年长虹持有各种原材料、半成品、成品库存70个亿。但由于缺乏有效的库存管理，周转率太低，库存贬值、保险、利息成本不断攀升。在随后的管理层交接的时候，长虹不得不在股市公开披露了总计37个亿的坏账计提，其中库存计提亏损11个亿。当时长虹一年的销售额也不过百亿左右，假设其利润率为10%，库存亏损对长虹绩效影响不可谓不大。

三、管理层的不重视制约库存控制的优化

中国制造业企业管理层对库存问题的不重视，库存管理理念的不成熟是制约库存优化的最根本原因。管理层缺乏对库存问题的充分和正确的理解主要是受财务指标的影响以及一些传统观念对库存管理的误导。

3.1 财务指标的制约

大部分中国企业的管理层不重视库存控制问题，根本原因在于，高库存的危害性在财务指标中无法得到有效的反映。在传统的财务管理里面，资产负债表里的企业总资产是考核企业管理层的一个关键指标。库存是流动资产，是企业全部资产的一部分，也就是说，库存高低不会对企业账面总资产产生任何影响。这样就实际上掩盖了库存管理问题的本质，管理层因此很容易忽视高库存问题的存在以及其所带来的危害。

这种财务指标制约库存优化的现象，对上市公司企业而言更为突出。在其他资产并无增加的前提下，降低库存量导致总资产下降反而会影响企业短期绩效，降低投资者信心。这也是管理层迟迟不愿正视库存问题的主因。中国制造业企业的库存价值占企业总资产的比例较国外领先企业高很多（如图三）。苹果库存占总资产的比例自2005年以来一直保持在1%左右，而戴尔的这一比例也常年在3%左右。相比之下联想、中兴的这一比例就高出很多，2010年分别为7.5%和14.4%。相较高科技制造业，中国传统服饰制造企业的库存占总资产比例则更高。自2008年以来，浙江雅戈尔的库存占总资产比一直在40%，而龙头企业日本UNIQLO的这一比例则一直保持在15%左右。值得注意的是，美特斯邦威的存货高企问题相当引人注意，由2008年的15%一跃至2010年的30%，库存占总资产比在短短的3年间翻倍，高库存的危害也逐渐显现，公司在2011年已不得不开始着手以开折扣店的方式，解决高库存问题（如图四）。美邦公司给折扣店加盟商的折扣率为3至3.5折，远低于正常货品5.5至6折的折扣。美邦公司自营折扣店终端折扣也将低于公司新品折扣，其毛利率也必定会出现下行压力。