哈佛经典：谁背上了猴子

下属的重负最终似乎都落在经理的背上。

为什么经理们忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间(management time)的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司，同级人员以及下属之间的互动关系。 

具体地说，我们将讨论三种管理时间：

受上司支配的时间(boss-imposedtime)——用于完成上司下达的工作任务。对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。

受组织支配的时间(system-imposedtime)，用于满足同级人员提出的积极支持的要求，若置若闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。

由个人支配的时间(self-imposedtime)，用于完成经理们自已想出的或者同意去做的事情，然而，其中一部份时间会被下属占用，称为受下属支配的时间(subordinate-imposedtime)。剩余时间属于经理自已，称为自已支配的时间(discretionarytime)。由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根不知道经理最初的打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。 

为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。即然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。因此由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面，经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配的时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。因此，我们将利用背上的猴子(monkey-on-the-back)这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。

猴子在谁的背上？ 

让我们想象一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一们下属琼斯(Jones)迎面走来。当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。顺便说一下，我们遇到了一个问题。你知道…………”当琼斯继续往下说时，经理发现此次的问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点：其一，他知道需要参与解决问题；其二，他对情况还不够了解，无法如下属所愿当场拍板。最后，这位经理不得不说：“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，我会给你答复的。”随后，两人分手了。 

让我们分析一下刚才发生的一切。两人碰面前，“猴子”在谁的背上？在下属的背上。两人分手后，猴子又在谁的背上？在经理的背上。当猴子从下属背上跳到上司的背上时，受下属支配的时间就开始了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。在接受猴子的时候，经理自愿地变成自己下属的下属。也就是说，他允许琼斯把他变成她的下属，去完成一个下属通常要为上司做的两件事——经理从自己的下属那里接过了责任，并向下属承诺报告工作进展。 

这位下属为确保经理不会忘记这件事，此后将会把头探进经理的办公室，喜滋滋地问道：“事情进行得怎么样了？”(这叫监督) 

或者，让我们设想另外一个场景。在会谈结束时，这位经理对另一位下属约翰逊(Johnson)说：“好。把这个问题的备忘录给我送来。” 

让我们分析一下这个情景。猴子此刻还呆在下属的背上，因为下一步行动要由他采取，但猴子已经准备跳跃了。注意这只猴子。约翰逊尽职地写好备忘录，并把他放入发文篮(out-basket)。此后不久，那位经理从自己的收文篮(in-basket)拿到备忘录，并开始阅读。现在该谁行动了？是这位经理。如果不赶快行动，他就会从下属那里得到一份后续备忘录(这是另一种形式的监督)。这位经理拖延的时间越长，那位下属就将越感到沮丧(他将会无所事事)，而这位经理就越感到愧疚(被下属支配的时间将大量增加)。 

想象一下同第三位下属史密斯(Smith)见面的情景。这位经理要求史密斯起草一份公关计划书，并保证向她提供所有必要的支持。临别时经理对她说：“需要帮助的话，尽管告诉我。” 

现在，我们分析一下这个例子。猴子最初还是在下属的背上。但它还会呆多久呢？史密斯意识到，在计划书得到批准之前，她不可能“告诉”经理自己需要哪些帮助。而且，根据以往的经验她还意识到，她的建议书要在经理的文件箱里放上好几个星期，最终才能被经理批阅。那么，究竟谁背上了猴子？谁将检查谁的工作？此时，无所事事现象和瓶颈效应又一次发生了。 

第四位下属是里德(Eeed)，他刚从公司的另外一个部门调来，以便启动并最终管理一个新设立的业务项目。这位经理说，他们应尽快碰头，为这项新的任务敲定一系列工作目标。他还补充道：“我将草拟一份初步方案，然后与你讨论。” 

让我们也分析一下这种情况。这位下属拥有了新的工作(经正式任命)和全部职责(经正式授权)，但是这位经理却要采取下一步行动。在任务完成前，他将背负着猴子，而下属则无所事事。

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