总结结论：好，案例我们分析完了，当然，这里我举的这些例子呢，都是比较好理解，而且比较典型的例子，但是有一点，我并没有丝毫地夸张，这些都是在很多企业里，确确实实存在的问题-----，那么下面大家自己回想一下，你曾经---或者现在----，有没有让鲁班去挑大粪，或者是用高射炮打过蚊子的经典案例？------不用讲出来，自己心里想一下就可以了---，现在很多人都不明白-----，自己的下属为什么就不能专心做事，为什么就不稳定------，为什么现在的下属会这么难管？------实际上为什么呀？------就是因为大家忽视了这两点，犯了这种看似低级但实际上却很容易犯的错误——“让鲁班去挑大粪，或者是用高射炮打蚊子”。好，为了彻底杜绝这种事情发生，下面我们来研究一下，看看我们怎样做才能够将这种“对岗”原理充分地渗透于我们的实际工作当中。

　　实际应用：“对岗”原理是一种人力资源管理理念，它可以广泛地运用于人力资源管理的各个方面，下面我们就从人才的“选育用留”这四个角度，分别讨论一下“对岗”原理的应用方法。这里为了便于理解，保证逻辑上的连贯性，我们将讨论的顺序调整为“选、用、育、留”。就是人才的“选拔、任用、培育与挽留”。

　　a、基于“对岗管理”的人才“选拔”

　　对于第一个环节：人员的招聘与选拔，实际上很多地市的移动公司，都是由上级公司做统一安排，然后再将招聘的员工分拨的营业厅里来，所以这个环节，对于那些自主店面的营业厅经理来说，可控的程度不大，当然---他们也不是全无选择的余地，这里只要还有这个机会自己去选择的时候，只要关注以下两点就可以了：第一，用“专才”不用“全才”；第二，用“一心”不用“二意”。

　　1、用“专才”不用“全才”

　　对于第一点，实际上前面我们在举例的时候已经提到，讲到“全才”一般有两种可能：第一种是真正的大智慧人才，这里之所以说不能用，是因为我们这小庙里一般很难装得下这种大和尚，言外之意也就是说，需要我们注意避免“个人能力不对岗”，通常我们在遇到这类下属的时候，他们不会做太久，并且还很可能会给我们的团队带来一些负面的影响，以致破坏了整个团队的凝聚力，所以我们在选择下属的时候，应尽可能避免这种情况的出现，一般分析的要素由“学历、行业背景、工作年限、个人知识积累”---等几个方面组成，这里需视具体的岗位而定，我们就不再---继续往下分解了；第二种“全才”，是指那些看似什么都懂的，但实际---什么都不真明白的一类人，这类人在社会上越来越多，因为现代的人都有一个坏习惯，就是只崇拜“博学“，不欣赏“专注”，你懂得越多他越崇拜你，而不是你懂得越深他越崇拜你，所以致使很多人学习没有方向，看到啥学啥，到最后给人的感觉是很博学，但是仔细问起来，却都是一知半解，这一点我体会最深的一次经历---就是在我们写毕业论文的时候，当时老师的要求是不限题目范围，谈啥都可以，但是一定把事情论述透彻，并发表自己有创意的见解，这就把同学们难住了，因为大家的一致感觉是---什么都可以写，但是无论写什么都过不了五页纸，问题就这里了，我们走得近的那伙同学里面，最次的也是个部门经理，最年轻的也都毕业个六七年了，但是到这个时候，也都没有一个集中研究的专题，最后怎么办，到网上拷贝去呗，东挪西凑。所以我们不得不承认，现在的人都基本存在这个问题。关于这一点，反应比较明显的---还有就是在我们招聘的时候，基本都是问啥啥都知，干啥啥不会，为什么会这样？---因为他根本就没有真正钻到里面去呗！但是我们现实的工作实际，更多地需要什么样的人？-------显然是执著于某一方面的“专才”，所以我个人一直是在倡导“专才”理念，并且一直是在振臂高呼啊----，救国救民可能是不太现实了，不过搭救一下读者应该还可以，开个玩笑哈----，不过认清人才趋势，对于我们个人未来的发展确实还是也比较有利的。好，那么认清这一点之后，我们应该怎样区分专才与通才呢？你可以这样做，比如需要面试一位迎宾，那么你就问他啊，你会用电脑吧？不会；你懂销售吧，不懂，你做过管理吗？没做过，你处理过后台业务吧；没试过，那你会什么？---什么都不会！OK，这就是非常合格的迎宾一个，别的什么都干不了，只能看门，这还不是“专才”啊。开个玩笑哈，这不是专才，这是砖头来着。好，那么我们应该怎样去面试这个“专才”呢？你只需要提问两个问题：第一，请问你擅长什么？-----第二，请针对你擅长的内容，详述一个你的成功案例，并介绍一下心得。-----OK，就这两个问题，基本是百试白灵，别的问题，他都可能会唬你，但是对于这两个问题，他肯定唬不了，当然，这里面还必须得配合使用一些---对面试者察言观色的技巧，不过这里我们就不再往深里讲了，这些都是基本技巧了。