有许多专家就酬赏的公平性与激励效果间的关联进行了研

究，亚当斯（J.S.Adams）等人于20 世纪60 年代提出了“公平

理论”，阐述了员工对报酬公平性的认知如何影响其努力工作的

意愿。员工心中有一把秤，估算他们的“付出”与“所得”是

否平衡，并将此作为应增加、减少或维持其努力程度的判断依

据。

决定“付出”与“所得”之间有没有达到“平衡状态”，是

由员工把自己与他人进行比较后估算认定的，“平衡状态”并非

绝对，而为相对的认定，必须在有所比较下才能产生：

当某位员工经与他人比较后，认为自己受到了“不公平”

的待遇，他可能面临两种比较结果。第一种结果是他的“所得”

低于比较出来的标准，他认为“酬赏过低”（Underreward）。另

外一种结果，就是他发现自己的“所得”高于比较出来的标准，

微笑 管 理

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因而认为“酬赏过高”(Overreward)。不认哪一种结果，都将造

成这位员工内心的紧张。为了缓解紧张，这位员工针对“酬赏

过低”或“酬赏过高”可能会采取以下做法：

1、酬赏过低时的做法

（1） 向组织与同事提出抱怨。

（2） 减少原先的努力程度。

（3） 重新估算自己的“所得”，膨胀（Inflate）“所得”的价值。

（4） 试图寻找一位比自己所获酬赏更差的人做比较。

（5） 若实在无法忍受不公平的待遇，最极端的应对之策便是

辞职。

2、酬赏过高的做法

（1） 增加原先的努力程度，促使自己真正值得被给予的酬赏。

（2） 劝告他人也去争取较高的酬赏。

（3） 重新估算自己的“所得”，压缩（Deflate）“所得”的价

值。

（4） 试图寻找一位比自己所获报酬更高的人做比较。

因此，对于管理者而言，对判断谁应获得更高酬赏的决策

标准或许比酬赏的多少更容易引起员工的注意，公平的标准会

直接影响到组织成员的士气。