培训已经成为很多企业人力资源管理工作的重要内容，也是企业培养人才和组织成长的重要手段，然而在我们在咨询和培训过程中，曾经与多家企业人力资源经理交流，大家普遍反馈，无论他们的培训如何开展，培训效果总是有限，有几家企业干脆说培训一点效果都没有，在培训效果这个问题上，多数企业表示困惑和茫然。

      大多数企业在培训方面的想法是通过与知名培训公司合作，关注讲师的名气，课程的内容、讲师风格等方面，期望由培训公司帮助企业解决问题。企业的这种观点和做法本身没有问题，我们也能理解。可再好的讲师，再好的课程，如果没有企业的配合，也很难在短期内效果卓著。培训要想发挥效果，必须系统和持久，我们强调关键在于培训后企业如何去应用培训中的内容，没有进行行为转化的培训，现场效果不管有多好，最终在企业业绩和员工工作士气方面不会出现什么改变。总之，为了培训效果，我们应该做好以下几个方面的工作：

    一、培训必须把握需求，分层面进行

      培训需求直接决定了培训效果。如何把握需求，大多数企业的做法是在培训开始前，来一个问卷调查，由人力资源部门负责汇总，有的干脆由企业高层领导直接给出课题。在多家企业的访谈中，我们发现不少企业对培训的真正需求及要达成的效果也感到茫然。当公司管理层提出加大管理培训力度或提出管理年概念时，培训就热闹起来，当公司工作重点转向投资或产品开发领域时，培训就几天无人理睬了。这样一阵风式的培训，就如同猴子掰苞米，一边检一边丢，起不到员工成长的作用。

      培训效果如何，关键在于把握需求。我们建议培训需求由业务部门负责发掘与把握，并作为一项长期的工作，持续开展，可采取三种方式：1.岗位分析。重点是分析公司各类岗位对任职者的知识，技能和素质要求，找出每类人员应该掌握的知识技能要求；2.绩效诊断。部门主管根据下述的工作绩效结果分析他们在知识、技能和态度方面的欠缺，之后与下属反复沟通，同时通过日常工作及下属的工作表现与期望之间的差异，发掘需求，确定目标，订定培训计划。3.问卷调查。问卷可由业务部门与人力资源部门一同设计，并一同对问卷进行汇总与分析，确定需求重点。问卷调查作为培训需求调查的补充手段使用。

      通过分析会发现，不同层面的员工对培训的需求会有很大差异，培训只有分层面进行才能切中要害，有针对性，效果才会更佳。试图眉毛胡子一把抓，一下子解决问题，往往是什么问题也解决不了。

    二、培训从高层开始

     企业的老板和高层有太多的理由不参加培训，好象培训是员工的事，不关老板的事。老板大多期望经过几天的培训，自己的员工能洗心革面，组织气氛大为改观，绩效也显著提高。结果往往让老板失望。培训刚结束似乎会有一些改观，由于没有管理平台和系统支撑，一段时间过后，又是老样子，长此以往，老板也就对培训产生了质疑，对培训越来越不重视。

      大多数的管理培训提供的是一种新的经营理念、思维方式或管理工具。培训最显著的作用是可以更新管理层思想、理念方面的东西，在个人技能提高方面会有很大帮助。但这种个人的观念更新，如不能达成组织成员的共识，如没有管理机制的配合，没有领导层的推动与牵引，就很难持久并发挥效果。这也正式我们强调培训一定有老板同在的理由。我们曾做过比较，同样的内容，同样的讲师，在不同的企业，效果显著不同，没有老板参加的企业，效果明显不好。

    三、营造氛围、学以致用

      知道不等于悟到，悟到不等于做到，做到不等于得到。培训可以解决“知”的问题，而学到的东西只有不断的实践、应用、反馈，才能真正的将知识固化下来，转变为自身的行为习惯。

      培训下来，会对员工有很多触动，并对以往的工作方式有一个反思，同时会考虑如何去应用。而如何把好的东西固化下来，持久的发挥作用，关键是要营造一种应用的氛围，也是前面提到的培训从一把手开始的原因。许多企业在某个培训结束后，成立研讨班，或推行小组，当然培训的效果会很好。

      因此建议企业在培训结束后，及时总结一并分系统进行研讨，找出适合本企业的管理工具和管理方法，同时创造机会去应用，如知识考核、角色扮演、演示等，每次培训结束都要推行知道、掌握、运用三个环节，把学习到的理论和方法设计出行动措施和改进计划，不断的实践、应用、反馈，真正将培训的成果固化。这个就是培训行为转化带来的巨大效果。培训效果才能得以保证。之前讲到的企业培训症状就会消失。