招聘是人力资源管理的第一步，因此，易安信中国卓越研发集团把招聘优秀员工摆在突出重要的位置上。总经理把参与校园招聘放在日程的第一项，去年亲自跑了18个城市的大专院校，与学生面对面交流。一旦发现合适的员工，公司就会向他们派发一封信，表达合作意向。信里写明了薪酬水平，并送上一盒巧克力。正是这一点小小的心思，让潜在的员工十分感动，也让他们牢牢记住了这家公司。　

　　鼓励分享与团队合作　

　　泰达荷银基金管理有限公司鼓励员工分享个人成长经验、相互提供业务支持，以此营造一种团队氛围，使员工产生归属感。　

　　复星集团以38000元起家，发展至今，已经成为资产数百亿的集团公司。公司有4个创始团队，他们没有血缘关系，但一直坦诚合作。这种坦诚合作精神因此也融入到了复星集团的企业文化中，被公司看作最大的核心竞争力。复星集团倡导合作精神，提拔具有团队精神的员工。经验和知识的分享也是复星集团大力推崇的，公司相信“个人学习不如团队学习、一个团队学习不如多个团队学习”，公司将学习和分享看成个人和公司成长的助推器。

　　而德勤华永会计师事务所则有着“以老带新”的传统，鼓励资深的员工把经验分享给资历比较浅的员工。

　　营造快乐的工作氛围　

　　工作环境不但影响着员工的创造力，在服务行业，工作环境甚至影响着员工能否为客人提供好的服务。瑞士酒店及度假村集团相信，只有首先创造出一个让员工愉快的工作环境，才能进而让客人也满意。

　　全球最大的私人软件公司赛仕软件始终认为，先有满意的员工才有满意的客户。因此，公司一直致力于营造家庭般的氛围，让员工将企业看作发展长期事业的平台，而不是短期谋生的场所。　

　　欧特克中国将营造“有趣”的工作环境作为目标，以此留住员工，并提高工作效率。　

　　为员工制定个性化培养计划　

　　如何让每一个员工觉得自己受到了平等的对待和尊重？悦榕Spa的做法是根据每一个员工的特点和才华，量身定制个性化的培养计划。　

　　在上海大众，由直线经理根据团队成员的特点，为他们设计定制化的培训课程，这样直线经理就从普通的业务管理者变成了教练。如上海大众自己总结的，员工培训不是点菜吃饭，而是经由与直线经理的谈话，领到一份定制套餐。　

　　让员工接受轮岗锻炼　

　　赛贝斯软件从去年开始，扩大了“全球轮岗计划”，让更多的员工可以参与全球性轮岗。尤其是对于关键岗位和技术领导岗位的员工，公司从早期的架构开发阶段，就让他们参与全球产品开发。这一制度，便于员工了解公司的总体战略和规划，使员工的个人发展和公司发展紧密相连。而新元素餐饮管理（上海）有限公司将有才能的员工转到更具挑战性的位置上，不断给其锻炼和新鲜感，以此留住优秀员工。　

　　对于有潜质的员工，易保网络技术（上海）有限公司则总是给予其更有挑战的环境，早早派其到日本、印度、巴西等地锻炼，以便得到更好的成长。

　　设立“员工留存率指标” 　

　　天纳克（中国）在所有管理者的KPI里面增加了员工留存率指标，将保留员工作为考核管理层业绩的重要指标，每月定期回顾，以此监控每个团队的员工留存情况和个人发展计划执行情况。　

　　用发展前景吸引员工　

　　员工愿意为怎样的公司工作？说到底，员工喜欢为一个成长性的公司工作。赢创德固赛（中国）投资有限公司深谙此理。公司高层管理团队和HR团队一直不遗余力地向员工传达着公司的愿景：未来五年，公司在全球的业务要翻一倍，营业额要达到20亿欧元。在当下全球经济普遍不景气的背景下，让员工感受到公司的远大前景和进取心，这是一种最好的激励。　

　　让员工参与决策　

　　安利（中国）日用品有限公司两年前设立了一个创新平台，员工可以在这个平台上发表自己对于新产品命名、营销策略、节流增效等各类问题的意见。平台设立至今，公司收到来自员工的7000多条建议，185条为可行性建议。其中的一条员工建议，为公司一年内节省了4万美元。为了鼓舞员工的参与积极性，公司大中华区总裁亲自负责，检视建议的执行情况。　

　　推行“员工情绪晴雨表”　

　　一汽—大众汽车有限公司多年来采用一套关注员工感受的工具—“员工情绪晴雨表”。这个检测工具包含了10个问题，问题分为三个方向：第一，公司的产品品牌、企业形象、公众形象在员工心目中是不是正面的；员工的熟人、朋友和家人如何看待公司的产品和企业形象。第二，员工在与上级、平级和下属的合作过程中，遇到了哪些问题；第三，员工在公司上班是否有乐趣。公司上下15000人，从金领到蓝领，都要回答这张问卷。调查结果会显示三种颜色：绿色代表员工情绪非常好；黄色代表员工情绪离最佳状态稍有差距；红色代表员工情绪出现问题。大至整个公司，小至一个团队，都可以用这套工具来检视员工的情绪状态，从而给予应对。

　　大胆提拔人才

　　金融危机期间，复星集团内部提拔了大量人才，以承担企业进一步提升和发展的职责。在复星集团，大胆提拔优秀人才俨然成为一种文化。集团旗下复星医药和复地集团的总裁，都是在公司工作多年后被提拔上来的。　

　　陶氏化学（中国）有限公司勇于将年轻的员工派到各地工作，负责不同的项目，给他们压担子，既考验他们在同一个专业领域的技能，也锻炼他们在不同地域、不同项目中的工作能力。时机成熟，便将这些骨干提拔为区域性甚至全球性的领导者。