决策是一种权力，任何人都希望得到这种权力。

　　正是因为它是一种权力，企业老板才死死抓住不放。也正是因为企业老板死死抓住，把下属员工排斥在决策过程之外，使下属员工都成了对企业组织运行隔岸观火的路人。

　　要保证企业具有决策竞争力，也就必须把这种决策权力分散给每一个员工。与权力相对应的还有责任，所以，把决策权力分散给员工，并不是一种施舍，而是通过把下属员工引入决策制定过程，使之无法再把自己置之度外。参与了决策的制定，也就必须对决策的实施效果承担责任。

 

　　这在把决策权力分散给员工的同时，也把责任分摊给员工了。让每一个员工都为决策的制定和贯彻承担责任，决策的失误也就容易避免了，决策的质量也就容易提升了。在此最关键的是，在企业组织内部形成一套完整的游戏规则，构成一种强健的机制，把每一个员工拉入到决策制定过程之中来。

　　这也就是保证员工人人参与决策，人人拥有决策的权力，人人努力保证决策的质量，人人对决策的贯彻效果负责。达到了这一目的，企业也就自然而然有了决策竞争力。

　　所以，在任何一个成规模的企业，要保证决策不失误，仅仅有老板一个人的聪明才智，是远远不够的。必须把决策权力和决策责任分摊到每一个员工。千斤重担大家挑，千斤重担也就变得不再重得压死人了。

　　一个企业的辉煌，要靠团队的力量，要靠团队的智慧来创造。这个道理即使在美国这个个人英雄主义价值观念盛行的国度，也得到了广泛的认同。美国通用电器公司100多年来，一直迈步在辉煌的大道上，从没有陷入过严重的困境与危机。其原因就是因为他们重视团队智慧和团队力量的发挥。

　　尽管“群策群力”这个概念是韦尔奇执掌通用电器之后提出来的，但这个思路并不是他的新发明，而是通用电器本来就有这样一种传统。韦尔奇的“群策群力”概念，仅仅是对这种传统的一种发掘和光大。通用电气公司保持了100多年发展不衰退的记录，也直接与这种传统相关。不仅如此，几乎所有基业常青的企业都重视团队力量和团队智慧的发挥，通用汽车公司、家庭用品公司、西尔斯公司，等等，都是如此。

　　“群策群力”所强调的一个重点就是，在用好下属员工一双手的同时，用好下属员工的大脑，把下属员工的聪明才智，都直接变为企业发展的现实。这也就是把各级员工都引入到企业发展的决策过程之中来，让每一个员工都站在企业组织整体的角度思考问题，进行判断。甚至让基层员工也通过轮值担任管理岗位角色进行演练思考，让下属员工在学会从全局思考问题同时，把他们的聪明才智直接变为企业发展的好思路、好点子，以推动企业的发展。

　　在中国文化中，有与个人英雄主义和集体主义不相同的价值观念，它重点强调的是彼此之间的关系。但这种关系在企业组织内部也就变成了团队成员的相互关系。应该说这更具有发挥团队力量和团队智慧的社会文化基础。可我们国家的一些企业老板和高层主管们却在企业组织运行的过程中，习惯于自己的个人英雄主义，否定下属员工的价值，把下属员工纯粹当作个人英雄行为的附庸，排斥下属员工对企业决策过程的参与。这往往不仅无以开发下属员工的聪明才智，而且还会引起下属员工的内心不满。

　　如果企业老板对下属员工不信任，不充分尊重其价值，把下属员工排斥在决策过程之外，下属员工不会傻得连老板对自己的不重视、不尊重也感觉不到。只要下属员工一感觉到老板对自己的不重视、不尊重，下属员工内心的不满也就是不言而喻的，进而也就不免产生离心离德的倾向。

　　在以个人英雄主义为核心价值的美国文化中，企业老板的个人英雄主义，还不排斥下属员工的个人英雄主义，下属员工的价值还能得到尊重，也有机会实现。但在中国的这种只有老板一人的个人英雄主义企业中，下属员工的价值是得不到认同的。这不仅会使下属员工的聪明才智无以发挥出来，而且会因为下属员工感到不被重视、不被尊重而在企业老板的决策制定过程中和决策贯彻过程中使坏，进而在降低企业决策竞争力的同时，也降低企业的执行力。

　　这相对于决策竞争力的提升，是致命的障碍，相对于核心竞争力的打造，更是致命的障碍。

　　欧美人，尤其是德国人，他们不一样，他们被置于下属的位置，就会发自内心地服从，有不同意见可能与你争论。争论完了，他照样会诚肯地服从你作上司的选择。而中国人则不同，他表面上不与你争论，反而会非常谦逊，对你恭维有加，甚至以驯服奴才的形象出现，但内心的不满却会以很恶毒方式表达，这就是让你的选择成为最失败的决策。

　　这不是中国人卑鄙，而是中国人更看重自身价值的实现，不允许他人蔑视自身价值的存在。

　　谁要蔑视中国人的价值，中国人表面可能不会与你为敌，但他会让你为这种蔑视行为付出巨大的代价。

　　中国的企业，以及在中国国土上经营的企业，要提升企业的决策竞争力，以及执行力，群策群力也就是你企业的决策制定管理必须有的选择。