作为一个外向型的中小企业，中国近些年的内外经济政策为公司的发展营造了良好的外部环境，对外开放也给我们带来很多新的管理思想。质量管理的理论和方法也可谓层出不穷，质量管理工作该如何布局、如何开展，怎样抛开浮躁的心态，结合自己的实际扎实有效地开展质量管理工作，是公司领导经常思考和讨论的课题。回顾过去几年企业的发展，这种“结合实际、注重实效、夯实基础、着眼未来”的思路，使我们在 质量管理方面少走了不少弯路，为企业今天稳健、快速地发展发挥了强有力的支撑作用。以下列举几个具体事例，希望能和广大的企业朋友互相学习和借鉴。

    ISO9000:一切从头再来

    2000年，公司发展已初具规模，国际客户也开始接触，为了着眼于长远发展，贯彻“质量为本”的管理原则，公司决定在国内同行中率先系统贯彻和实施ISO9001质量管理体系（当时同行中已运行多数是ISO9002）。在某咨询公司的辅导下，经过6个月的导入和运行，通过认证机构的审核，按时拿到了证书。但后来的情况却很不妙，厚厚的程序文件都放在文件柜里，很少有人想起来去看看，各方面的管理还是“老样子”，追问起来多数的回答是“不适用”、“太教条”等等，更有人直接批评其是“照猫画虎”来的“四不象”。ISO9001成了“体系主管”一个人的事，其工作重点也就是“迎检准备”。ISO9001管理体系不仅没有发挥应有的作用，反而成了企业日常管理的 “包袱”，想必很多兄弟企业都有类似的“两层皮”的情况。

    应该说ISO9001质量管理体系标准，在我公司第一次推行是失败的。针对这种情况，公司认真总结和分析了所走的弯路，决定重新建立质量管理体系，重新联系更专业，精通质量管理的咨询公司，在“以我为主、咨询为辅、取证为次、实效为先”的共同意志下，重新进行了学习、培训，重新清理体系文件。

    将标准要求和现有工作实际一部分一部分地进行对照分析，确定什么地方已经满足，什么地方需要改进，什么地方需要完善文件和记录。如将“5.5 职责、权限和沟通”的要求和人力资源部的工作紧密结合起来，不断优化组织结构设置，上半年为加强质量改进工作成立了“技术工程部”，下半年为加强客户服务成立了直属于总经理领导的QA课等。根据标准对业务流程必须文件化的要求，不仅制定了标准要求的六大流程，而且把它当作一种方法，在管理的各个方面进行推广，尽量用流程图将各业务流程文件化，不断地补充和完善。几乎每一个流程总经理和各部门的主管都亲自参加讨论，在制定流程的过程中也进一步理顺了各部门的业务接口。经过近一年的时间，制定并贯彻实施了流程文件37个，相应记录193种，支持性管理规定和制度200多个。目前，ISO9001管理体系已经完全和企业的经营管理融为了一体，成为整个企业的管理系统的基础平台和框架，有问题先找文件和记录，企业发展情况变化了，先修改文件，再也没有人认为9000体系只是形式了。每次的监督审核，都获得认证机构的高度评价。

    有了ISO9000这个良好的平台，我们又较好地整合了ISO14001体系，目前正在融合产品无害化管理体系（欧盟对产品无害化的要求）、测量管理体系等。

    倡导学习风气，培养自己的质量“专家”

    根据近几年的发展，我们认识到要想让产品质量稳定达到一个较高的要求，没有一支懂质量管理、“爱”质量管理的队伍是不行的。借助专业咨询公司的帮助是必要的，但从长期发展来看，必须有自己的质量管理专家。从上个世纪的七八十年代开始，日本经济快速崛起，“日本制造”的品牌也开始风行全球，同时在这个阶段，日本也产生了一大批世界知名的“质量管理大师”。查看这些大师的著作和相关资料，很容易明白这些“大师”对日本质量管理乃至对世界质量管理的巨大贡献。我公司的客户群中包括一些日本的知名公司，在长期的合作过程中，我们受益菲浅，目前“50PPM”乃至“single ppm”的质量水平可以说是我们的顾客一步一步“逼”出来的。可以说“培养自己的质量管理专家”也是受顾客的启发。

    自2001年，公司开始着手策划系列的质量管理专业的培训，陆续开展了QC七工具、5S、TPM、SPC（统计质量控制）、MSA（测量系统分析）、FMEA（失效模式及影响分析）、QFD（质量机能展开）、质量攻关与改进等，有的开展了数期，一切以实效为准则。

    随着国家推出“质量工程师资格”的考试制度，公司专门召开会议，发动相关技术管理人员积极地报名学习，制定了激励政策。同时，请来咨询公司的专业老师进行辅导，大家的学习热情很高。两年来，仅本公司通过全国质量工程师考试的人数就占到潍坊市的一半以上，目前，公司取得质量工程师资格的96名，分布在各个技术和管理岗位。2004年还有200多名员工报名参加了“初、中级质量工程师”的学习。正是有了这批熟悉各种质量管理工具的年轻“人才”，才使得“控制图”、“CPK”、“专业质量管理软件”等在过程控制和质量改进中得到广泛使用，保证了我们和世界顶级客户处在同一个沟通和交流的平台上。

    我们的体会是，开展质量管理活动，提高产品和服务的品质不一定拘泥于某种形式，关键是要有一种务实的态度，营造一种鼓励学习的氛围，培养一批掌握专业知识和工具的人才并给大家提供一个便于发挥的舞台。

    跳出“产品合格的思想樊篱”

    有什么样的思想就有什么样的行为，有什么样的行为就有什么样的结果。有效推进质量管理，扭转一些不合时宜的思想观念和思维习惯也至关重要。在过去的几年中，扭转员工中业已形成的满足于生产“合格产品”的意识也颇费周折，尤其是说服相关供方改变更加困难。

    以一个实例说明，今年年初，公司给某客户发出的产品在装配时配合发生问题，经过分析，发现配合尺寸分布较散，由于客户产品总体设计的公差配合也较紧。因为符合设计要求，产品属于“合格产品”。当时在技术人员中产生了一些争论。如何处理？大家意见很不统一。如何教育员工正确对待这个问题？是否我们的产品检验合格就行了呢？

    总经理亲自给品质人员讲解“合格产品”和“顾客满意”的区别，强调让顾客满意才是我们的目标。纠正部分员工只满足于做合格产品的意识。当时还发动大家进行“合格产品”和“顾客满意”的区别的讨论。 “合格的产品就是好产品吗？”、“如何做才能赢得顾客满意？”等等，道理虽然简单，但却反映了在员工中普遍存在着的观念方面的冲突。同时，我们应用QFD，通过各种手段收集和了解国内外顾客的质量需求，要求质量展开表中列出的规范化的要求质量就达4个层次60多项，然后将顾客关注的焦点分别落实到产品设计、工艺设计和过程控制中去。

    当然，赢得顾客满意要从很多方面下功夫，上述事例只是一个侧面而已。

    如今，在公司的各级领导和员工中已形成了这样一种意识，生产“合格产品”是最低的要求，生产“好的产品”也还不够，应尽可能多地了解客户的需求，帮助顾客解决问题，为顾客创造最大价值，才能让顾客满意。“市场不需要我们，只有比对手更能赢得顾客满意，我们才能生存和发展”已成为公司质量文化的核心观念之一。