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王美江:微软管理秘诀(老板都在看)

公司治理

2016-01-20 23271

微软的成就多归功于比尔·盖兹的管理风格，他坚持雇用顶尖的人员做事，以全公司的前途做赌注，鼓励员工正视失败并不断向成功挑战。
　　
　　微软(Microsoft)公司一直是受瞩目的企业，微软的创办人比尔·盖兹也是令人注目的企业领导人，他最近发表的新作《数字神经系统》也受到广泛的讨论；无庸置疑，微软能有今天的特殊成就，必须归功于比尔·盖兹的独特管理风格。

　　多年来，一直有许多著作探讨微软的经营管理秘密，本书可能是其中较为浅显易懂的一本，因为作者服务高科技行业20多年，并且曾在微软担任“窗口95”的资源软件开发人员，因此可以从微软内部员工的立场阐述微软的管理秘诀。作者归纳出12项简单的准则，概述如下：

　　一、雇用最佳人员：

　　最佳的管理制度必须有赖最佳的人员去建立，因此员工的素质高低影响管理的成败最大。盖兹深知这项道理，因此微软长期一直都是只雇用5％最顶尖的人才。微软所谓最顶尖是指在不同工作领域中最优秀的对象，譬如商品经理和程序设计师在职务和工作的内容上自然不同。微软关心的不是人员具备什么样的知识，因为知识很容易获得，也不是人员在校成绩好坏，微软需要的人才必须是最精明的，勤于动脑和思考，因为只有精明的员工才会很快改进错误，用各种方法改善工作，节省公司的时间和金钱。

　　微软的用人政策一向严格，面试过程足以让其它公司借镜。虽然应征人员是由人力资源部门统筹，人员的面试和决定却是由应征者将要加入的部门负责。应征人员通常会由4到5位未来可能一起工作的人员做一对一并进行长达1个小时的质问。譬如应征技术人员者会被询问几个有关程序设计的问题，并且要求立刻写出简短的程序作答；若应征程序设计部门经理，面试者会提出某些状况，要求应征者回答如何处置，若回答太笼统，则会被要求回答得更详细。

　　面试的重点着重在应征者是否具有思考能力？譬如最常问的一个问题是全美有多少加油站？答案正确与否并不重要，如果应征者连想都不想就说不知道，这个人马上就被判出局，因为面试者想要知道的是应征者如何思考和解决问题。如果在应征者通过层层面试，最后还要经过部门主管也是长达1个小时的审核，才能做最后的决定。

　　由于微软的高标准用人政策，因此人员素质都非常高，彼此激发，使得整个团体的表现都非常好。因此，不管你的公司用人由谁做决定，都必须坚持雇用最佳人员的原则。

　　二、以公司前途做赌注：

　　由于盖兹相当自信他拥有第一流的人才，因此他也一直愿意以公司做赌注。每一年在公司的集会上，盖兹总是会发出同样的讯息：“我们把公司的前途赌在窗口上或我们把公司的前途赌在网络上。”当盖兹以公司做赌注时，他是绝不允许失败的，甚至为了争取在新市场拔得头筹，他会砍掉正在赚钱的金牛。譬如，微软最早是以MS-DOS起家，占有80-90％的软件市场，是微软最赚钱的商品，但是DOS被窗口所取代，不是由于竞争者的威胁，而是自我的更新。每一次微软拥有一个市场，就不断向自我挑战，推出更新的商品。

　　企业可以微软领先市场中得到2项启示：第一是如果企业不肯推出更新的商品取代自己的商品，别的企业就会取代你；第二是面对产业的更新，谁能领先改变，谁就能掌握先机。

　　以网际网络为例，网络的爆发威胁窗口的发展，当盖兹意识到未来的决战在网络时，在短短的9个月，微软就从一个以网络为次要策略的公司转换到以网络为焦点的公司。

　　大多数的公司都是在面临产业更新时犹豫不决，丧失先机，微软从不犹疑，迎头赶上。当大多数的产品在5到10年之间就被淘汰时，以公司做赌注并不危险，危险的反而是不敢赌而被时代淘汰。

　　三、预期员工会失败：

　　把公司的前途赌在正确的商品和机会上，使得微软在各种市场的转变中都非常成功的领先，但很少人知道，微软的成功是勇敢接受失败。许多大企业都不容许失败，以致许多员工明知计划不可能，注定要失败，也不肯说出真相，只是把整个案子一直拖延着。在微软刚好相反，失败早在预期中，管理阶层会提拔曾从失败但勇于负责的人，因为他们知道从失败中记取教训。

　　在微软，即使成功的案子也要了解成功的原因。因此，当一个计画完成，就会举行检讨会，会中所有人都可以在坦诚不带任何批判的气氛下检讨他们所犯的错误，做为以后改进的参考。

　　微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速，同时每当他们要提出一项建议时，也必须提出其它适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原案失败时，就可立即采取替代方案，不会措手不及。

　　四、经理要会做部属的工作：

　　虽然员工有充分的自主权，但并不意味他们和主管脱了节，事实上微软各部门的经理都充分了解他们部属的工作，而且几乎没有例外，每位经理都会做部属的工作。

　　微软的经理最重要的条件是具有专业知识，其次才是管理和带人技巧。在微软升迁完全决定在个人能力，而非年资。因此，微软的经理最重要的工作就是把工作做好，只有工作表现最好的经理才能获得升迁，工作表现不力的就被淘汰，因此竞争非常激烈。

　　五、不以成功自足：

　　在大多数的公司，某项成功可能可以让你轻松个10年，但在微软，这样的成功只代表你下个工作可能会做得更好，微软绝不会让人员停留在过去的成就上。

　　在微软，今天的绩效不代表一切，任何人想要停留在原地就会被别人超，因此，在这种环境下，人人都要全力以赴，任何人都不许找理由或藉口。

　　这样看起来似乎无理，但微软关心的是成功，而不是讲道理，微软是一个完全「成功导向」的公司，这也是它吸引员工的地方，同时由于这种处处以成败论英雄的方式也自动选择和淘汰员工，只有最成功的人员才能被留下来，不断晋升。

　　但，既然一个公司是以成败论英雄，又如何能接受失败呢？答案是微软不计较过程中的失败，只管最后的成功，因此最后成功的才算数。如果一个方案最后失败了，员工的绩效就会打折扣，这不会影响他的长期发展，除非他一再失败，同时，一个方案失败还要检讨每个人的工作表现，不代表每个人都失败。相对的，微软要求的成功是要每一个成员都成功，因此不是把自己那一部分做成功了就好，而是要帮助其它人，使整个方案都获得成功。

　　六、节省花费：

　　微软绝不乱花任何一毛钱，这种状况处处可见。

　　微软非常有钱，但在金钱运用上却是精打细算、锱铢必较，花钱一定讲究实效。譬如，如果一个工作需要用5个人，微软只会指派4个人，因此，这些人就会集中时间和精力去做最重要的工作。

　　在微软，没有主管特别保留停车位或休息室，没有员工有秘书或私人助理，每个人读自己的e-mail，接听自己的电话，写自己的备忘录，这种做法可以加快沟通和决策的速度。

　　微软不雇用足够的人员，并不是要节省人事费用，而是要去除组织上的官僚体系，大多数的公司充满了闲置人员，对公司没有贡献的人员，甚至巧设职位让人员有工作，因此只有精简人事，才不会流浮滥。

　　微软不乱花钱，最重要的精神是一直维持“创业维艰”的心态。尽管微软今天已是一个雇用将近3万人的公司，还是一直保持像刚创业的样子，戒愤恐惧，绝不奢靡。　　

　　七、小即是美：

　　许多人看微软是一个单一、巨大的企业，事实上微软是由许多小而独立的单位集合在一起。在微软，各个单位各自进行不同的方案，只有在吃中饭的时候，来自不同单位的员工才有机会同桌交换心得。

　　盖兹一直坚持公司要分成许多小的单位，最重要是保持它的机动、灵活、弹性和效率。许多大公司作业程序比工作本身更重要，因此时间浪费在协调、沟通上，工作效率和生产力却无法提高，这也是微软能够一直不断持续成长的原因，因为它一直保持像一个小公司的活力。

　　八、注意细节：

　　在所有大的公司，高阶管理人员对低层人员所做的工作可以说一无所知，更正确的说，他们也不想要知道底下的人在做什么，多年来底下的人一直告诉他们一切都进行得很好，如果有一天突然发现一个大问题，就会让他们吓一跳。

　　在微软，高阶人员永远想要知道事情究竟进行得如何，他们有不同的方式能够了解各个方案进行的状况，而且可以影响决策的方向。虽然盖兹已是一个非常知名企业的老板，他的员工仍然无需透过任何管道可和他沟通，他们所要做的就是发e-mail给他。此外，每个方案的负责人都会定期把进度状况e-mail给盖兹，并且把备份传给其它相关人员。

　　和盖兹开会你必须准备充分，因为他一定要了解每个细节，如果你对细节不了解，他会要求你把了解细节的人带来一起开会。盖兹甚至要求所有的高阶管理人员要眼睛睁大，了解工作的全盘进行状况，而不是大而化之或打马虎眼。

　　九、建立团队精神：

　　大多数经理了解士气能够提高生产力，但是很少公司能够建立真正所谓的团队精神。团队精神通常只在训练有素、目标一致的小团体中才能发现，譬如球队、军事单位或刚创业的公司。在大型公司则很难建立团队精神，一般而言，管理不善的公司很难提升士气。但微软却拥有很高的士气，每个员工都非常专精的坚守他们自己的岗位，为自己的工作负责。每个人都有自己的任务和目标，而且非常单纯和单一。除此之外，微软能够透过许多方式提高员工的士气，譬如，微软的会议都是以非常轻松和幽默的方式来进行，让与会的人欢乐其中，因而能够畅所欲言，微软也经常公开表扬绩效卓越的员工，并给予他们更多股票做为奖赏。

　　十、抛弃陈规：

　　许多公司常发生下列状况，当搬到一间新的大楼时，为了安全起见，公司要求每个人配带徽章，然后，有一天在布告栏里就会看到洋洋洒洒的一大堆规定，公司似乎把员工当成低能儿或准囚犯，难怪员工会大感愤怒。

　　许多公司似乎相信只要立下各种规范和条例，就可使最笨的人也不会犯错，同时使所有人都有所遵循，这种防弊重于兴利的方式处处可见。

　　微软绝不这样做，它把凡事简化，而且认为员工都很聪明，应该信任员工，让员工自行做决策，如果有员工不守法，它会单独针对这个员工处理，而不是把所有员工都一视同仁。微软和其它官僚式企业另个最大的不同点就是，微软尽量减少会议，如果需要开会，会议必定很紧凑且有结论。

　　微软鼓励用e-mail沟通以取代会议，通常非正式的会议，譬如3、4 个人在走廊碰头交换意见，就能快速的解决问题。

　　十一、创造另个家：

　　办公室环境舒适与否，会影响员工的生产力。许多公司为了节省空间和金钱，把员工都挤在一个小的空间里，表面上看来是省了钱，相对的也降低了生产力。

　　在微软，每位员工都有自己一间单独的办公室，里面可以听音乐、调整灯光，做自己的工作。可以在墙壁上随意贴自己喜欢的海报或在桌上摆置喜欢的东西，让这间办公室像自己的一个家。

　　除此之外，微软还拥有以下几种吸引员工的特色：

1. 在微软不需穿制服，员工可以任意穿他们自认为最舒适的服装上班，短裤或汗衫都可以，有些人甚至光脚，就像在家里。公司是以人员的工作表现好坏做评估，非以穿著好坏做评估。

2. 公司提供无限的免费饮料，包括汽水、咖啡、果汁、牛奶和矿泉水，让员工口渴就可以喝，能够专心的工作。

3. 公司的材料室公开，公司信任员工去拿他们所需的材料，包括文具、办公用品等，不必填表格或排队等待。

4. 没有设定工作时间表，如果公司设定上下班时间，多数的人到下班时间就离开。在微软则让员工自己选择工作时间，结果大多数人为了完成工作，都比一般上下班的人工作的时间来得长，微软要求的是完成工作，而非工作时间长短。微软所创造的办公室环境，让员工感觉自由自在、被尊重和信任，因此他们都能专心于工作上，绩效很高。

　　十二、专注100％市场占有：

　　虽然微软的员工并没有人人张贴一张公司的使命卡，但每个人都了解公司对他们的期待：“在每个他们进军的市场，赢得100％的市场占有”。

　　不管做任何决策，进行任何会议、开发任何商品，每个员工都追求同样的目标：完全的占有市场。在微软，追求征服市场的意念超过追求利润，这也是微软处处都拿第一的策略，他们要做，就要做最好，做到100％，连90％都不能被接受。

　　因此，在微软最常听到的问题是：“你如何做能够增加市场占有率？”接下来就是：“如何做可以做得更好？”因此，员工不断的在思考如何改进，想办法扩张市场。

　　本书中所提微软公司的12项管理秘诀，看起来是那么容易，真正能做到则不容易。

　　一个真正好的公司无疑要从选用最好的人才开始，然后要提供一个良好的工作环境，创造一个良好的组织气候，把公司的信念和价值观溶入在细微的管理作为中，让员工得以充分发挥和伸展，维持高昂的士气，发挥团队的精神，这就是本书以微软为例所要阐释的真义，可以作为每个企业的准绳。

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