内容提要：当前，制定企业战略已经被大多数企业接受，而企业战略能否顺利实施又成了新的难题。本文从战略的由来和意义，目前战略实施中常见的问题进行分析，得出企业实现战略目标的实施步骤。

关键词：企业战略、激励

兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。《孙子兵法》这句话讲的就是战略的重要性。

那么，战略是怎么来的呢？如果从字面理解，战略的应该是“战争的谋略”，最早形成于战国时代。那时，诸侯要么耕战、扩张，要么防御。总之，战争是不可避免的，因此，“战争的谋略”也就至关重要。此后，关系到生存发展的谋略便都被称为“战略”了。

由此类推，关系到企业生存发展的谋略就是企业战略了。

现今，企业已经非常重视战略规划了，即使没有“百年基业”的长远规划，也会有三到五年的企业发展计划。对于这一点，从咨询企业在战略方向的业务日益增长可见一斑。

由于企业对战略的逐渐重视，也诞生了很多的战略分析工具，诸如五力、波士顿矩阵等。企业可以通过这些工具和方法分析企业的优、劣势，市场的机遇和挑战，行业的外部环境和发展趋势。将企业的现状、优势与外部环境发展趋势结合，就能够得到企业的发展方向和战略目标。企业在不能准确把握战略方向的时候，可以聘请像麦肯锡、北大纵横、九略等专业的咨询公司为其分忧解惑。

由此可见，企业的战略确立并不难，难的是如何实现战略。然而，企业战略的实现是一项系统工程。目前，企业在战略实施方面遇到的问题很多，大多集中在以下几个方面：

1、  忽视战略实施的管理。

    如今，大部分企业已经认识到战略规划的重要性了，对于战略实施的管理却并不太在意，认为只要战略目标明确，员工就自然会朝着这个目标奋斗。至于完成目标每一步需要怎么做，如何完成，都没有相关的计划，没有相应的监控。这样的结果是目标年年有，年年实现不了，每年都要从头再来。

2、  对企业发展战略，企业员工都有自己的不同理解。

有些企业也有明确的企业战略，但是战略目标随着管理层级的增加，在企业内部的传递失真就越来越严重。很多企业的中层领导和基层员工，甚至有的高层领导对企业战略都有各自不同的理解。战略的执行者们对自己到底该做什么，该为自己设定什么样的目标与计划来支持企业的战略的实现，有的就没有认真地思考过，有的有自己的不同理解。这样的后果是企业员工的行动与企业战略方向不一致，从而阻碍整个企业战略目标的实现。

3、  目标没有实现时，没有人承担责任。

有些企业将战略目标不加区分地作为企业高、中层每个岗位员工的目标，而有些目标责任根本与该职位无关，或者，由于没有将企业的战略分解落实到每个岗位，没有为每位员工设定个人的目标。在计划期末，当企业的整体目标没有完成时，没有人愿意负责。

4、  企业员工缺乏实现战略目标的动力，执行力不尽人意。

由于没有建立相应的日常指导、考核的机制，这就导致企业缺乏战略目标实施的监控与约束机制；同时加上薪酬等激励机制没有和员工个人的业绩挂钩，就导致员工缺乏实现业绩目标的动力，工作的积极性与主动性就会下降。

由于以上企业战略实施中经常出现的问题，企业战略的实现应该分为以下几个步骤：

首先，企业高层应当重视战略的实施。企业高层领导的意识和行动往往决定一个企业的前途和命运。企业高层应该充分地认识到战略实施的重要性，引起足够的重视，对待战略实施的管理像对待战略制定一样重要，不能制定了战略就等于实现了战略。制定战略目标的同时，应制定相应的实施计划和监控机制。企业应建立根据行业、外部环境和市场的变化，提出相应的反映机制。

其次，应该让企业员工从思想上统一认识，理解和接受企业的战略。员工是企业战略的执行者，只有让员工从思想上清楚地认识到企业的战略目标，才能从日常工作中有的放矢、贯彻执行。企业的中高层领导对待问题应该从企业的战略出发，而不是从本部门或者个人的利益出发。这样才能使普通员工对企业战略有深刻的认识，使员工们觉得企业战略不是纸上谈兵，而是整个企业从上到下的一种追求。就像拔河运动一样，大家方向一致，才能劲往一处使，才能为实现目标而正确地努力。

这就需要对企业的中高层领导进行培训，使其认识到企业战略的落实与其平时的一举一动是密不可分的。由他们对下属员工进行相应的培训，或者在工作中随时随地地培训和教育。

再次，战略目标的分解。企业战略目标是宏观的，是从整个企业出发的，如果让每一位员工去接受和实施，大家会觉得遥不可及、无从下手、目标不明确，与自身关系不密切。就需要对战略目标进行层层分解：首先，将整个企业战略目标分解到每年，确定年度目标，然后，将年度目标分解到每个部门，即部门的年度目标，最后，分解到月、周和每个岗位。只有将战略目标具体分解到每个岗位，员工才能明确自己的任务。这样就不会出现完不成目标大家互相推卸责任。

再次，企业战略的实施还应当有相应的人力资源的配置。要做到目标分解，应该明确职责分工。只有分工明确，才会任务明确，才会职责明确，才会明确每个岗位应该具备哪些素质、配备怎样的员工。企业应当配备相应的人才去完成战略，这就需要企业从战略出发，制定相应的人力资源计划或人才计划，为企业实现每一步战略目标储备和提供相应的合格的人才。例如通过内部提拔培养、外部招聘，来解决企业实现战略目标对人才的需求。

最后，应该实现个人利益与企业战略的有机结合，建立相应的激励机制。将每个岗位的绩效考核体系与分解后的相应的企业战略挂钩，建立相应的绩效考核指标。薪酬制度应以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征。真正意义上实现员工利益与企业战略的有机结合，使员工实现自身价值最大化的同时完成企业的战略目标。企业应该为员工做好职业生涯的规划，让员工能够非常清楚地看到为企业所做的服务能够得到的相应的成果和奖励。例如在企业内部设立相适应的股权分配方案或期权等奖励方法，让员工得到有效的激励，真正达到按劳取酬，实现内部分配的相对公平。

如何实施企业战略，目前也有一定的工具，例如平衡计分卡，它通过财务、客户、企业内部业务流程、学习与成长指标，帮助企业记录和沟通企业战略，并帮助员工理解和支持公司的发展目标，它从不同的方面均衡企业的发展，实现企业的战略目标。

总之，如何使企业战略落地是一项非常系统的工程，涉及到企业的方方面面。它是企业竞争的又一个起跑线，决定着企业的成败。