《中国经营报》记者张业军：近几年中国企业对于供应链管理的认识在逐渐深化，就整个供应链体系而言，中国企业的效率还远远落后。这一说法是否符合实际？您认为应该怎么解决？ 胡松评博士：中国绝大多数企业供应链运营效率的确较低。从我去过的几百个中国城市给几百家企业讲授《供应链管理》的经历看来，这一说法不无事实根据。我在《向沃尔玛学供应链管理》（2006年北京大学出版社）一书的序言中罗列了中国企业供应链的100大困境，也是100个实实在在的现实问题。另外，不论是从我多年在复旦大学管理学院和清华大学深圳研究院讲授《供应链运营》的学员（全国各地各类企业的董事长总经理）的反馈情况看，或是从中国股市中绝大多数上市公司的财报数据看，都能得出这一结论。 但中国也不乏供应链运营效率很高的企业。如已国际化的苏宁电器、三一重工、招商银行、金风科技等；或像万科、烟台万华、中国神华、盐湖钾肥、贵州茅台、云南白药、张裕等；或像即将走向国际化的中信证券等这些高效运营的优质企业，在2000多家A股上市公司中寥若晨星。尽管在2002-2005年、2008年、2010年二季度和2011年的黑色4月，他们的股价随泥沙俱下被错杀，但并未改变其如皇冠上宝石的优异内在质地，更没改变其十几年来数十倍、数百倍乃至上千倍的投资回报事实。他们的成功在很大程度上体现于净资产收益率的高位稳定。 要提高企业供应链的运营效率，首先得提高其净资产收益率。要提高净资产收益率，就必须控制其净资产规模。要控制净资产规模，就必须学会在坚守并扩张核心竞争力的同时，外包非核心业务。烟台万华、贵州茅台、云南白药、盐湖钾肥一再扩建，是在夯实其核心竞争力。而非核心业务外包正是提高供应链运营效率的必经途径，理论上讲也是一种学习曲线。在认识规模经济带来成本优势的同时，还需注意到规模不经济现象。我多年阅读财报并观察企业运营效率的提高与其克制对非相关多元化冲动之间的关系，得出的结论是：只有坚守主业的同时实施外包，控制好净资产规模，才能润滑衔接供应链的三流合一，持续加固供应链的三大支柱，综合提升企业经营、投资和融资这三种核心能力，不断加宽加深其护城河。 《中国经营报》记者张业军：尽管企业外包趋势日益明显，企业观念转变保守，能自己做的自己做，肥水不流外人田。这种观念如何改变？ 胡松评博士：改变观念不是一朝一夕就能完成的，绝非一蹴而就。但改变经营行为方式则能立竿见影地提高运营效率。如三一重工，近几年在德国、美国、印度、巴西、印尼等国一波又一波的掠地攻城，通过自主核心技术输出而非简单的资本并购锻造当地供应链，使其净资产收益率从2005年的10.42%一路稳步提升至2010年的45.24%，销售额从2001年的5.5亿提升至2010年的339.54亿，净利润从2004年的0.91亿提升至2010年的56.15亿。上面我提到的十几家企业也差不多这样稳步健康发展。 但改变观念的阵痛总是在所难免的。像金风科技，近年走向欧美，扩建全球供应链的过程中，承受着国内售价略降的同时却面临成本上升的痛楚。但从其2004年至今销售额和净利在大多数年份翻番的经营业绩看，（销售额从2004年的2.45亿提升至2010年的175.96亿，净利从2004年的0.42亿到2010年的22.9亿；净资产收益率多年高位稳定，2004年是33.13%，2009年是39.61%。）没有客观理由、也没有什么逻辑可以推测说金风科技的未来不是苦尽甘来的。 承受转型阵痛之时，必须要有信念。信念源自历史。上世纪30年代，不可一世的福特汽车被通用汽车超越，是因前者不善外包，为了车内沙发坐垫的牛皮和羊皮业务之“肥水不流外人田”，福特自营畜牧场，自产牛羊，结果是其净资产收益率多年在低位徘徊，犯了吴晓波名著《大败局》中记载的中国昔日明星们的一味做大之错。而曾连续十几年雄冠《财富》500强的通用汽车，则大量外包，做供应链整合，谱写了世界工业史上的神话。可惜中国目前仍有大量企业在有意无意地习惯性地“肥水不流外人田”。看看数以百计的ST股便知。 产业升级，非核心业务的外包，就是供应链的虚拟化。这在上世纪八九十年代的中国是不可思议的（那时我在深圳和上海外企打工），而进入21世纪以来，却渐成趋势。其实这一趋势自2001年底中国加入WTO以来，如若雨后春笋破土而出，势不可挡。2009年以前，中国大陆绝大多数制造业处于全球供应链的低端，被外包了，利润低得可怜，这方面的例子数不胜数，如芭比娃娃、电脑鼠标等，造成的社会结果是深圳富士康的12连跳。近两年的产业升级，从供应链运营角度看，就是进入全球供应链的高端，即进入高利润区。要进入高利润区，就必须外包低利润业务。除了上述三一重工和金风科技外，苏宁电器、招商银行也堪称这方面的成功典范。这也说明为什么招行能成为全球运营效率最高的银行，温家宝总理为什么前后三次鼓励苏宁电器赶超沃尔玛。 《中国经营报》记者张业军：沃尔玛、益海嘉里在中国强势跑马圈地，占领高端市场，掌握着中国某些领域的市场话语权甚至行业命脉，这种状况能突破吗？如何突破？未来应如何进行规划与发展？ 胡松评博士：这个问题外延较大，我仅以苏宁电器为例略以说明。沃尔玛从2002年开始，取代通用汽车，至今一直稳坐《财富》500强头把交椅。这绝非偶然。沃尔玛和戴尔、香港利丰是全球供应链运营三大成功模式，各具千秋，极难被超越。近几年苏宁电器一直在研究沃尔玛模式，并在物流、信息系统和供应商关系方面日臻完善，但凭目前千亿销售额要赶超沃尔玛几万亿销售额，不是未来几年能做到的。《新营销》杂志主编段传敏，在其《苏宁：连锁的力量》一书中很好地总结了苏宁电器的三大供应链运营策略：与制造厂建立战略合作伙伴关系（海尔、索尼、西门子、摩托罗拉、英特尔）；与SAP和IBM开展紧密的信息系统和发展战略规划合作；规划自建十几个大型区域物流配送中心。其供应链高效运营的结果是在综合绩效上取代老龙头国美电器，并客观上让《财富》500强家电连锁业全球龙头百思买灰溜溜地夹着尾巴逃离中国大陆。近年，苏宁电器也已成功进入日本和香港市场，还开辟了网上易购的营销路径。 但居安思危，中国的问题是：市场竞争无序血腥，价格战此起彼伏，红海屠龙。中国前三甲家电连锁龙头只占区区6%的中国相关市场。而以百思买为首的全球前三家家电连锁龙头却占了全球80%的相关市场。相比之下，正所谓“路漫漫兮”！中国开放30年，技术、价格、部分品牌（如海尔是全球第一白色家电品牌）都做得越来越好，但如今还得“迈步从头越”，尤其在完善全球销售渠道，扩展供应链方面，还有很多基础工作要做。发挥一下想象力，要是某一天，苏宁电器能像沃尔玛一样，通过分布在全球各个角落的近7000家门店，把中国产品通过中国自己的渠道而非为人作嫁，掌控销售终端的定价权，最大限度地畅销全球，那将是中华民族的骄傲。那时的中国才是真正的世界强国。 2004年，我有幸与吴敬琏、柳传志作序的《供应链管理：香港利丰集团的实践》一书主笔香港利丰研究中心的张家敏先生同台演讲，席间我请教他说：“张先生，请教利丰运筹40多个国家7500家工厂，最主要靠的是什么？”他说：“是全球供应链虚拟化的理念与诚实为本的文化”。我明白了：要突破发展瓶颈，不仅从供应链运营角度，还得从经营文化高度进行未来规划，回归中国商业鼻祖白圭所言：“智勇仁强”。难怪苏宁电器一再强调：“至真至诚、阳光服务、执着拼搏、永不言败”、“制度重于职权、同事重于亲朋”。 《中国经营报》记者张业军：传统物流供应链系统最大的弊端就是供应链的短路，整条供应链不是十分畅通。供应商和销售点的库存，往往相互之间不通气，库存在整个供应链上不透明，无法进行信息共享。这会造成双方都积压库存，或者某个地方库存很多，另外一个地方却出现断货。企业整合内部供应链和外部供应链时顾此失彼，没有注重平衡。在提供供应链服务的时候，您的理念与主张是怎样的？ 胡松评博士：这个问题很专业。九十年代末我在《中国物流与采购》、《经理人》等期刊撰文和2001年我通过北京大学出版《企业供应链物流管理：海尔、沃尔玛成功模式》等专著时，都写了不少如你所说的传统物流供应链系统的种种弊端。但目前已有很大改观。 会计学把库存列为流动资产，是有理论依据的。流动比率、速动比率和未来销售动力都与库存有关。问题是在内外部供应链运营时，除了酒类、矿产、房地产等泛资源类企业外，库存却常常成了烫山芋。日本早稻田大学西泽修教授把库存称为万恶之源。上世纪末，丰田公司提出零库存方案进而逐步超越通用汽车。海尔强力推行即时制库存（我与当年海尔JIT推进部部长有过面谈）巩固其全球竞争地位。好像种种事实都说明库存多了一定是坏事。这里头有误解。 事实上，库存管理水平不以库存的绝对量多少而是以其周转速度决定。零库存的英文原意是“连续补货制度”CRS（Continuous Replenish System）。内外部供应链运营时，任何一个环节或节点的失误都易造成库存问题，要么太多，要么太少。库存问题的源头在于销售预测能力、订单的稳定性、订单审核的严谨度、订单与生产计划、物料采购计划和资金物流等计划的内外部沟通协调的速度与有效性，还有仓储管理的精益化等，总之是库存的周转问题。 库存问题是可以很好掌控和解决的。销售库存预测方面有不少科学简单的算术方法，采购库存方面也不乏科学量化方法，供应链节点企业之间物流的库存方面还有DRP系统（配送资源计划，Distribution Resources Planning）,ERP系统中有MM模块，只要用好这些工具方法和表格运算，不难掌控和解决库存问题。这在我的课程中有很专业的量化表格讲解，在此不做详述。 至于供应链服务的本质，在于所有相关信息，在供应链所有相关节点企业及本企业内部所有相关部门之间，通过授权密码，实施“实时共享”。对任何一种业态，ERP都能在这方面帮上大忙。中国大陆从2005年后就开始进入了ERP的普及年代。只要做好ERP的二次、三次开发，即针对本企业和本供应链的特质，进行适合度更高的动态改造，做好供应链服务不仅具备可操性，而且对提高企业乃至整条供应链的竞争力大有裨益。