学习型组织务必精于五类活动

是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。共同的愿景；创造性个体组成；善于不断学习。终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习；“地方为主”的扁平式结构；组织的边界将被重新界定；家庭与事业的平衡；领导者的新角色，领导者是设计师、仆人和教师。

学习型组织必须精于以下五类活动：系统地解决问题；采用新方法进行实验；从过去的经历中学习；从他人的经验和优秀实践中学习；组织内部迅速有效地知识传递。每一项活动都伴随独特的思维方式、工具包和行为模式。很多企业都在一定程度上进行过这些活动。只有通过创建上述活动的系统和流程，并将它们整合到企业日常运作机制中，企业才能更有效地对学习进行管理。

一、系统地解决问题  1983年，施乐公司的高级经理们开始推行“质量领导”法，从那时起，公司的所有员工都必须参加小型团队活动和解决问题技巧的培训。现在，一种“六步流程”法已经被应用到所有的公司决策过程中，比如施乐采取的问题解决程序：第一，确认并选择问题；第二，分析问题；第三，制定可行的解决方案；第四，选择并规划解决方案；第五，方案实施；第六，方案效果评估。这个活动中，员工们必须学会以下四个领域的方法：产生想法和收集信息（头脑风暴法、采访法和调查法）；达成一致（简化列表、重要性列表、加权投票）；分析并展示数据（因果分析图和效果分析）；规划行动（流程图和甘特表）。持续数日的培训课程，要求员工实际运用这些工具。一旦员工接受过培训，他们就将在所有的会议中使用这种方法，没有任何议题是失控的。

二、实验  这项活动包括系统地寻找和测试新知识。这与系统地解决问题显然存在着相似之处。不同之处在于，实验的方法通常源自机会和扩张性前景，而非当前的管理难题。实验主要采取两种形式：持续项目和举例示范项目。

三、从过去的经验中学习  企业必须不断回顾过去的成功经验或失败的教训，进行系统的评价，并将这些经验列表记录。波音公司在737和747飞机项目受挫后，立即着手此项工作。他们发现，这两种机型噪音非常大，并存在严重的问题。为了保证类似问题不再发生，高级管理层组建了一个高级员工小组，成为“家庭作业计划”，其任务是对比从737到747的发展过程和从707到727的发展过程，后者是该公司的两种赢利最高的机型。公司要求该小组总结一套“学到的教训”，以便用来指导将来的项目。工作3年之后，该小组提出了数百项建议，并形成了很厚的文献资料。几名该小组的成员后来被调到757和767的开发部门，由于有过去经验的指导，他们创造了波音历史上最成功的、无差错的开发记录。

四、向他人学习  当然，并非所有的学习都可以从反应和自我分析中得到。有时，最强有力的洞察力是从自己直接环境之外学习得到的，由此获得一种新的视角。聪明的管理人员都知道，即使完全不同类型的企业，也是创造性思维的丰富源泉和催化剂。这个过程有的人称之为“无耻地窃取想法”，另一个应用更为广泛的称谓是标杆管理。

五、传递知识  学习不只是自身的事，知识必须能在整个组织里迅速有效地传播。思想只有在广泛传播时才能最大化的产生影响，仅在少数人手中时是无法做到的。很多程序化活动都能激励这一过程的进行，包括书面的、口头的和可视的报告形式，实地参观考察，人员轮换方案，培训和教育方案，以及标准化方案。每一项都有其自身的强项和弱点。

组织的学习过程，通常包括三个有所重叠的阶段。第一阶段是认知，组织成员开始接受新的思想观念，扩展他们的知识，并开始以不同的方式进行思考。第二阶段是行为，员工开始内化新的观念，并且开始改变导致了可衡量的业绩的提高：优良的产品质量、更完善的配送、更大的市场份额以及其他有形的收获。